Lí thuyết các điểm hạn chế (Theory of Constraints - TOC) là gì?

Hình minh họa (Nguồn: cssintl.com)

Lí thuyết các điểm hạn chế

Khái niệm

Lí thuyết các điểm hạn chế (hay lí thuyết về ràng buộc) trong tiếng Anh là Theory of Constrainst, viết tắt là TOC.

Công suất của bất cứ dây chuyền sản xuất nào cũng bị quyết định bởi mắt xích yếu nhất trong dây chuyền đó. Mỗi hệ thống đều có những điểm hạn chế ngăn cản các công ty hoàn thành mục tiêu sau cùng của mình: Lợi nhuận.

Lí thuyết các điểm hạn chế là mô hình được sử dụng để tối đa hóa công suất của một dây chuyền sản xuất bằng việc xóa bỏ hạn chế lớn nhất (điểm hạn chế), công suất của toàn bộ hệ thống sẽ được tăng lên. Và bằng việc xóa bỏ điểm hạn chế mới tạo ra từ hoạt động trước đó, sản lượng có thể tăng thêm nữa.

Lí thuyết các điểm hạn chế tìm kiếm điểm hạn chế trong hệ thống và loại trừ nó. Điều này đạt được bởi mỗi dây chuyền sản xuất không thể chạy nhanh hơn khâu chậm nhất trong đó, nếu có, hàng tồn kho sẽ chất đống.

Các bước áp dụng lí thuyết các điểm hạn chế

TOC tập trung vào cải tiến dây chuyền. Một dây chuyền được định nghĩa là một chuỗi những qui trình phụ thuộc lẫn nhau. Mối liên hệ trong một hệ thống là một chuỗi các mắt xích cùng hoạt động hướng đến mục tiêu cuối cùng.

Điểm hạn chế chính là mắt xích yếu. Hoạt động của cả chuỗi bị giới hạn bởi hiệu quả của mắt xích yếu nhất. Trong các qui trình sản xuất, TOC tập trung vào mắt xích làm chậm hiệu suất của cả qui trình.

Có năm bước trong lí thuyết các điểm hạn chế:

1. Xác định các điểm hạn chế trong hệ thống (xác định điểm hạn chế).

Các điểm hạn chế được xác định bằng các phương pháp khác nhau. Số lượng công việc đang nằm chờ trong một qui trình hoạt động chính là chỉ báo về điểm hạn chế.

2. Xác định cách điểm hạn chế có thể mắc phải (khắc phục điểm hạn chế).

Khi điểm hạn chế đã được xác định, qui trình sẽ được cải tiến hoặc hỗ trợ nhằm đạt được công suất tối ưu mà không cần sửa chữa hay nâng cấp đáng kể nào. Nói cách khác, điểm hạn chế được khai thác tối đa.

3. Gắn kết tất cả các vấn đề phụ thuộc vào quyết định thực hiện ở bước 2 (ràng buộc các qui trình khác vào điểm hạn chế).

Khi qui trình mang điểm hạn chế hoạt động với công suất tối đa, tốc độ của các qui trình phụ thuộc khác sẽ được cải thiện theo tốc độ hoặc công suất của điểm hạn chế.

Cần hi sinh hiệu quả của một số qui trình riêng biệt cho lợi ích của cả hệ thống. Trong chuỗi giá trị, những qui trình phụ thuộc thường nằm trước điểm hạn chế, những qui trình nằm sau điểm hạn chế thường không liên quan nhiều lắm

4. Tăng cường hoặc phá vỡ các điểm hạn chế trong hệ thống (tăng năng suất của các điểm hạn chế).

Nếu công suất của toàn hệ thống vẫn chưa đạt yêu cầu, cần có những cải tiến hơn nữa. Công ty có thể áp dụng những thay đổi đáng kể với điểm hạn chế. Thay đổi có thể có liên quan đến tăng cường vốn, tái cơ cấu hoặc đầu tư lớn về thời gian hay tiền bạc. Bước này được gọi là nâng cấp điểm hạn chế hoặc thực hiện bất kì hành động cần thiết nào để xóa bỏ hạn chế đó.

5. Ngay khi điểm hạn chế đã được khắc phục, quay trở lại bước 1 (lặp lại qui trình).

Không được để sự trì trệ tạo ra điểm hạn chế mới trong hệ thống. Ngay khi điểm hạn chế đầu tiên bị loại bỏ, những phần khác trong hệ thống hoặc chuỗi qui trình lại sẽ trở thành điểm hạn chế mới. Đó chính là lúc lặp lại qui trình cải tiến.

Hoạt động của toàn bộ hệ thống được đánh giá lại bằng việc tìm kiếm điểm hạn chế mới, khắc phục, gắn kết các qui trình phụ thuộc và mở rộng công suất. Bằng việc tập trung vào các điểm hạn chế, phương pháp này tạo ra hiệu quả tích cực đối với thời gian sản xuất hoặc phục vụ của một hệ thống.

Khi thực hiện những bước trên cần lưu ý rằng có hai loại điểm hạn chế:

- Hạn chế nội bộ: những hạn chế trong giới hạn của hệ thống và tổ chức, ngăn cản nó đạt mục đích. Ví dụ: không đủ công suất hoặc những hạn chế về quản lí và hành vi.

- Hạn chế từ bên ngoài: những hạn chế nằm ngoài giới hạn của hệ thống ngăn cản nó đạt mục đích. Ví dụ: giảm cầu, dư thừa sản phẩm và cạnh tranh.

(Tài liệu tham khảo: Những mô hình quản trị kinh điển, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)