Chính sách nhân sự vị chủng (Ethnocentric staffing policy) là gì? Ưu và nhược điểm

Chính sách nhân sự vị chủng (tiếng Anh: Ethnocentric staffing policy) là chính sách trong đó các hoạt động bên ngoài nước chủ nhà của công ty được đặt dưới sự quản lí của các cá nhân đến từ nước đó.

18-09-2019

Hình minh họa (Nguồn: economictimes)

Chính sách nhân sự vị chủng

Khái niệm

Chính sách nhân sự vị chủng trong tiếng Anh được gọi là Ethnocentric staffing policy.

Chính sách nhân sự vị chủng là chính sách trong đó các hoạt động bên ngoài nước chủ nhà của công ty được đặt dưới sự quản lí của các cá nhân đến từ nước đó.

Trong cách tiếp cận vị chủng, các hoạt động bên ngoài nước chủ nhà của công ty được đặt dưới sự quản lí của các cá nhân đến từ nước đó. Chính sách kiểu này có xu hướng hấp dẫn các công ty muốn giữ khả năng kiểm soát chặt chẽ đối với các quyết định được đưa ra bởi các văn phòng chi nhánh ở nước ngoài.

Tương ứng như vậy các công ty loại này đưa ra các chính sách được thiết kế cho công việc ở mỗi nước mà họ hoạt động kinh doanh.

Tuy nhiên, chú ý rằng các công ty nói chung theo đuổi chính sách này chỉ đối với các vị trí quản lí cao nhất trong hoạt động kinh doanh của họ. Việc thực hiện kiểu chính sách này ở các cấp thấp hơn thường tỏ ra không thực tế.

Ưu điểm và nhược điểm

- Các ưu điểm của chính sách vị chủng: Các công ty theo đuổi chính sách này do một vài lí do.

Thứ nhất, không phải lúc nào cũng có thể tuyển lựa được người địa phương có trình độ. Ở các nước đang phát triển và các nước công nghiệp mới thường rất thiếu các cá nhân có trình độ cao - và vì vậy thường có cạnh tranh rất mạnh mẽ trên thị trường lao động địa phương đối với những người như vậy.

Thứ hai, các công ty áp dụng chính sách vị chủng để tái tạo lại các hoạt động kinh doanh tại địa phương theo đúng hình ảnh của các hoạt động tại chính nước chủ nhà của họ.

Đặc biệt nếu như họ đã leo lên thang bậc cao của công ty tại văn phòng trụ sở chính ở nước mình, các nhà quản lí nước ngoài có xu hướng truyền cái gọi là văn hoá công ty vào các văn phòng chi nhánh.

Một cách tự nhiên là chính sách này rất quan trọng đối với các công ty cần có một hệ thống chắc chắn về các giá trị để chia sẻ giữa các nhân viên trong mỗi văn phòng quốc tế - ví dụ như các công ty toàn cầu.

Cũng bằng cách như vậy một hệ thống các giá trị được chia sẻ sẽ là rất quan trọng khi các cơ sở quốc tế của một công ty tương đối phụ thuộc lẫn nhau.

Chẳng hạn, các hoạt động của một chi nhánh thời trang trong hình ảnh của các hoạt động tại văn phòng nước nhà có thể giảm nhẹ việc chuyển giao (know- how). Ưu điểm này đặc biệt có giá trị khi kiến thức know-how đó có gốc rễ từ vốn hiểu biết và kinh nghiệm của các nhà quản lí tại nước nhà.

Cuối cùng một số công ty cảm thấy rằng các nhà quản lí được gửi sang từ nước nhà sẽ giám sát để bảo vệ quyền lợi của công ty một cách sốt sắng hơn là những người ở chính nước tiếp nhận.

Các công ty Nhật Bản là điển hình trong việc không muốn xếp các nhà quản lí không phải là người Nhật vào các văn phòng để theo dõi các quyết định quan trọng và báo cáo lại cho văn phòng trụ sở chính.

Các công ty hoạt động trên các thị trường mang tính dân tộc chủ nghĩa cao độ cũng như các công ty lo ngại có gián điệp công nghiệp cũng thường nhận thấy cách tiếp cận này là phù hợp hơn cả.

- Các nhược điểm của chính sách nhân sự vị chủng: Mặc dù có các ưu điểm nhưng chính sách vị chủng vẫn có những khía cạnh mang tính tiêu cực.

Thứ nhất, việc sắp đặt các nhà quản lí sang từ chính quốc là tốn kém. Phần trợ cấp các nhà quản lí này nhận được cho việc chuyển nơi công tác, cộng với những chi phí chuyển chỗ ở cho toàn bộ gia đình họ có thể làm tăng tổng chi phí cho các nhà quản lí này lên đến vài lần.

Cũng như vậy áp lực của sự khác biệt văn hoá và do phải xa người thân và bạn bè một thời gian dài có thể đóng góp vào những thất bại của nhà quản lí trong các bổ nhiệm quốc tế.

Thứ hai, một chính sách vị chủng có thể tạo ra rào cản đối với văn phòng ở nước sở tại. Việc có mặt của một nhà quản lí từ chính quốc sang nước tiếp nhận có thể khuyến khích tạo ra một hình ảnh "ngoại" của doanh nghiệp.

Các nhân viên cấp dưới có thể cảm thấy rằng người quản lí của họ không thật sự hiểu nhu cầu của họ bởi vì anh ta đến từ một nền văn hoá khác. Đôi khi họ đúng: các nhà quản lí người nước ngoài đôi khi không thể hội nhập được với văn hoá nước sở tại.

Do họ không thể khắc phục được các rào cản văn hoá, họ cũng không thể hiểu được những nhu cầu không chỉ của các nhân viên địa phương mà cả của các khách hàng địa phương nữa.

(Tài liệu tham khảo: Kinh doanh quốc tế, Trung tâm đào tạo từ xa, ĐH Kinh tế Quốc dân)

Miễn thuế (Tax exemption) là gì? Các đối tượng được hưởng miễn thuế