Ông chủ The Coffee House: Sẽ mở rộng ra thế giới, mục tiêu IPO sau 3 năm nữa

Trong hai năm đại dịch vừa qua, ngành bán lẻ chịu nhiều ảnh hưởng đáng kể và Seedcom, đại gia đằng sau chuỗi cà phê The Coffee House, chuỗi bán lẻ thời trang Juno, Hnoss... cũng không nằm ngoài xu hướng này.

Ngay cả khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược New Retail, ứng dụng công nghệ ngành bán lẻ và sản xuất, để mang đến cho khách hàng trải nghiệm xuyên suốt từ online đến offline cũng khó tránh được hoạt động kinh doanh, tài chính ảm đạm. 

Cụ thể, năm 2021, công ty ghi nhận lỗ sau thuế hơn 238 tỷ đồng, cùng với năm ngoái lỗ gần 193 tỷ đồng. Như vậy, Seedcom đã lỗ khoảng 431 tỷ đồng sau hai năm bị ảnh hưởng bởi dịch COVID-19.  

Vốn chủ sở hữu của công ty cũng vì thế mà giảm chỉ còn 21,3 tỷ đồng, bằng 5,5% thời điểm đầu năm. Hệ số nợ phải trả/vốn chủ sở hũu của công ty ở mức cao là 69,5. Điều này đồng nghĩa với nợ phải trả của Seedcom rơi vào khoảng 1.480 tỷ đồng. 

Việc thua lỗ này liệu có ảnh hưởng đến chiến lược New Retail mà Seedcom đang theo đuổi. Người viết đã có cuộc trao đổi nhanh với ông Đinh Anh Huân, nhà sáng lập quỹ Ficus và CTCP Seedcom, đơn vị đang đầu tư và tham gia vận hành nhiều startup có tiếng tại Việt Nam như The Coffee House, Juno, Haravan,… 

Gần đây, các phương tiện truyền thông đưa tin về tình hình tài chính ảm đạm liên tục của Seedcom trong hai năm qua. Đến nay, dịch bệnh đã tạm qua đi, Seedcom liệu có sớm trở lại đà tăng trưởng?

- Dịch bệnh năm 2020, 2021 đã kéo Seedcom đi lùi lại hai năm. Tại thời điểm đầu năm 2022, quy mô doanh số và kênh bán hàng trở về bằng với năm 2019. 

Trong giai đoạn đó, một số thời điểm chúng tôi không biết phải làm gì, hướng đi sắp tới sẽ ra sao, nhiều tháng liền hầu như không có doanh thu nhưng chi phí hàng tháng vẫn rất lớn để duy trì mạng lưới điểm bán, duy trì đội ngũ nhân sự.

Tuy nhiên, chúng tôi có một niềm tin rằng khó khăn rồi sẽ đi qua. Suy nghĩ đó đã giúp chúng tôi nhìn nhận lại, tinh chỉnh lại mô hình kinh doanh, tập trung xây dựng đội ngũ và chuẩn bị những năng lực cần thiết để Seedcom có thể tăng tốc khi giai đoạn sau khó khăn.

Do đó, năm 2023 chúng tôi đặt mục tiêu tăng tốc để tăng trưởng về quy mô doanh số 100% so với năm 2022, bắt đầu tạo ra lợi nhuận và niêm yết trên sàn chứng khoán từ năm 2025.    

Hiện tại nếu so sánh Seedcom với quá trình phát triển của một con người thì tôi có thể nói Seedcom đang ở giai đoạn một cậu bé chuẩn bị bước vào tuổi Teen. "Cậu bé Seedcom" đã được chuẩn bị đầy đủ cả về mặt thể chất và tinh thần để sẵn sàng bước vào giai đoạn tăng tốc của tuổi dậy thì vào năm 2023 và bước vào giai đoạn trưởng thành vào năm 2025.    

Với kế hoạch tăng tốc này, đâu yếu tố thuận lợi và điều gì khiến ông lo lắng trong lộ trình lấy lại những gì đã mất?

- Thông qua báo chí, tôi đọc được các bài phân tích, thống kê về tốc độ phát triển rất nhanh của nền kinh tế Việt Nam trong 10 năm vừa qua cùng dự đoán Việt Nam sẽ là nền kinh tế thứ 2 Đông Nam Á vào 2030 tức nền kinh tế Việt Nam sẽ phát triển rất nhanh trong vòng 10 năm tới.

Đi kèm với sự phát triển đó là cơ hội cho những công ty có năng lực cạnh tranh cùng khả năng thay đổi, thích ứng nhanh. Tuy nhiên, đó cũng là thách thức và điều tôi lo lắng ở vai trò dẫn dắt sự phát triển của Seedcom là liệu chúng tôi có khả năng học hỏi, thay đổi, thích ứng đủ nhanh trong môi trường ngày một cạnh tranh để Seedcom có thể mang đến cho khách hàng của mình sản phẩm và trải nghiệm dịch vụ tốt.

Ở vai trò cá nhân, tôi lo lắng về năng lực và khả năng học hỏi của bản thân vì Seedcom trong 5 năm tới được đặt mục tiêu tăng trưởng 500% về mặt quy mô trong khi tỷ suất lợi nhuận tăng, là một công ty có tốc độ phát triển nhanh.

Bản thân tôi ở vai trò là một trong những thành viên dẫn dắt công ty, nếu cá nhân tôi không học hỏi để phát triển bản thân mình nhanh hơn tốc độ phát triển của công ty thì bản thân mình sẽ trở thành "cổ chai" kéo lùi sự phát triển của của công ty.

Trong hệ sinh thái bán lẻ của mình, mới đây, Seedcom, thông qua một thành viên là New Retail CPG đã gia nhập thị trường phân phối sữa, bước đi này được Seedcom kỳ vọng gì sau khi các chuỗi bán lẻ về thực phẩm, thời trang đã ít nhiều chịu ảnh hưởng bởi dịch bệnh?

- Seedcom với mục tiêu làm cấu nối sản phẩm giữa Việt Nam và thế giới, nghĩa là Seedcom tập trung xây dựng những sản phẩm, thương hiệu mà chúng tôi tin rằng Việt Nam có lợi thế cạnh tranh để xuất khẩu ra thế giới như cà phê, quần áo, giày dép, phần mềm... đồng thời mang những sản phẩm từ các nước mà người tiêu dùng Việt có nhu cầu sử dụng cao nhưng trong nước không có lợi thế sản xuất ví dụ sữa, thịt bò, cá hồi, phô mai…

New Retail CPG được sinh ra để hiện thực sứ mệnh trên. Dù chỉ mới thành lập trong thời gian COVID nhưng đây là đơn vị giúp chúng tôi có sự “xâm nhập” nhanh chóng thị trường cà phê hòa tan, trà với các thương hiệu The Coffee House, trà Tearoma… phủ nhanh các sản phẩm mang thương hiệu Việt tới hơn 10.000 điểm bán trên toàn quốc ở Việt Nam. Các sản phẩm sản xuất bởi CPG cũng được nghiên cứu đạt chuẩn quốc tế cho các yêu cầu xuất khẩu.

Ở hướng ngược lại, sữa dê Kabrita là thương hiệu sữa dê có lịch sử hàng trăm năm, được sản xuất theo quy trình khép kín từ chăn nuôi đến chế biến, sản xuất hoàn toàn tại 5 nhà máy ở Hà Lan của hãng Ausnutria. Đây là thương hiệu sữa dê có vị thế hàng đầu trên thế giới và nhiều nước châu Á khác như Trung Quốc, Ha Lan lựa chọn.

Tại Việt Nam, sản phẩm sữa dê Kabrita thuộc ngách sản phẩm cao cấp và trước giờ chưa được phân phối chính thức mặc dù vẫn được nhiều bà mẹ Việt Nam tìm kiếm qua đường xách tay.  Trong khi đó, hiện nay, trên thế giới tốc độ tăng trưởng của sữa dê nhanh hơn nhiều so với sữa bò...Đặc biệt, tại thị trường Việt Nam, phân khúc cao cấp phát triển rất nhanh, do đó, sữa dê Kabrita được xem là dòng sữa cao cấp sẽ có nhiều tiềm năng tại thị trường Việt Nam. 

New Retail CPG cũng đã ký kết các hợp tác chiến lược với Con Cưng để phân phối chính ngạch các sản phẩm dinh dưỡng từ các thương hiệu quốc tế về Việt Nam. Theo đó, sản phẩm sữa dê Kabrita có mặt trên các kệ hàng từ ngày 1/8 tại hệ thống Con Cưng, các siêu thị, cửa hàng.

Và việc hợp tác cùng Ausnutria Hà Lan, thông qua New Retail CPG, là bước đi phù hợp với tham vọng làm cầu nối đưa các sản phẩm Việt Nam ra thế giới, đồng thời mang các sản phẩm hàng đầu trên thị trường quốc tế đến Việt Nam của chúng tôi.

Không chỉ gia nhập mảng bán lẻ sữa, gần đây, Seedcom cũng đã nhảy vào mảng tài chính. Trong khi trước đó ông từng chia sẻ, công ty chỉ tập trung vào các mảng hiện tại vì còn nhiều dư địa. Như vậy, chiến lược phát triển trong giai đoạn mới của Seedcom là gì?

- Hợp tác với các tổ chức tài chính để mang đến những giải pháp tài chính, hỗ trợ mua hàng, vay vốn nhỏ, thanh toán…là một trong những bước đi để chúng tôi mang lại càng nhiều giá trị cho khách hàng cuối và các khách hàng doanh nghiệp đang là đối tác của chúng tôi.

Trong bán lẻ, càng tạo ra nhiều giá trị cho người dùng cuối, càng nắm được trái tim sẽ dễ dàng trở thành lựa chọn đầu tiên của họ.

Dễ dàng nhận thấy COVID-19 tạo ra sự thay đổi về hành vi của khách hàng từ thuần tuý online hay offline qua đa kênh. Mặc dù dịch bệnh khiến quy mô doanh số và kênh bán hàng bị thu hẹp nhưng xét về nội lực đội ngũ và năng lực vận hành, tôi nhận thấy Seedcom đã xây dựng được đội ngũ cùng nhiều năng lực tốt hơn rất nhiều. Do đó những năng lực New Retail chúng tôi chuẩn bị giúp chúng tôi sáng tạo nhanh hơn, phục vụ khách hàng tốt hơn và chi phí hiệu quả hơn.

Đây cũng là điều kiện giúp chúng tôi tăng tốc, lấy lại khoảng thời gian đã mất của giai đoạn dịch bệnh để đến 2025 Seedcom vẫn đạt được mục tiêu đã đặt ra. 

Trong mô hình New Retail, được biết công ty sẽ triển khai bán hàng hóa trong nước và đưa hàng hóa Việt Nam ra thế giới. Chiến lược đi “hai chân” này đang triển khai như thế nào?

- Seedcom kiên trì với mục tiêu này kể từ ngày đầu thành lập và chúng tôi vẫn đang tiếp tục tiến về phía trước. Chúng tôi đã bước sang tuổi thứ 8 kể từ khi hình thành từ năm 2014 và định hình sự phát triển của Seedcom theo 4 giai đoạn.

Giai đoạn 1, từ 2014 đến 2018 là giai đoạn thử và sai, giai đoạn này chúng tôi thử làm rất nhiều thứ, thử và sai rất nhiều mô hình, mục tiêu ở giai đoạn này là nỗ lực thiết lập các mô hình kinh doanh. Chúng tôi nhận định rõ để biết thế mạnh Seedcom là ở đâu, chúng tôi có những cơ hội nào, điểm yếu  gì để tránh những hướng đi không có lối ra.

Giai đoạn 2, từ 2018 đến 2021, là giai đoạn hội tụ, tập trung vào thế mạnh, ở giai đoạn này Seedcom đã biết rõ những thế mạnh và cơ hội nào phù hợp. Nhận thức rõ đâu là những việc chúng tôi sẽ làm hoặc không làm. Những thứ chọn làm sẽ tiếp tục được tập trung xây dựng và phát triển đồng thời rút khỏi những việc mà chúng tôi cho là không phù hợp.

Giai đoạn này giúp Seedcom định hình lại mô hình và chiến lược kinh doanh, xây dựng đội ngũ phù hợp, chuẩn bị những năng lực cần thiết cho sự phát triển ở giai đoạn sau.

Giai đoạn 3, từ 2022 đến 2025, giai đoạn này sẽ tập trung tăng tốc phát triển cho những việc đang làm. Chúng tôi đặt mục tiêu tăng trưởng cả về lợi nhuận lẫn doanh thu 500% trong giai đoạn này đồng thời hoàn thiện năng lực, kỹ năng, khả năng cùng với bộ sản phẩm, thương hiệu mạnh chuẩn bị vươn ra thị trường thế giới.

Giai đoạn 4, sau 2025, vươn ra thế giới. Tại Seedcom, chúng tôi là tập thể những con người có cùng chung ước mơ xuất khẩu nhiều sản phẩm và dịch vụ ra thế giới. Để hiện thực việc đó, Seedcom phải là một doanh nghiệp có sản phẩm và thương hiệu mạnh dựa trên nền tảng mạnh về tài chính, mạnh về con người, mạnh về công nghệ

Hiện nay chúng tôi đã ở giai đoạn 3, hội tụ đủ lực, người và điều kiện thuận lợi để tăng tốc trong năm nay, lấy lại những thứ đã mất đi trong giai đoạn vừa qua.

Xin cảm ơn ông!