Thị trường thịt mát: Masan và bài toán kênh phân phối, người đến sau sẽ học được gì?

Masan: Quỹ ngoại này vừa đi, quỹ ngoại khác lại đến

Lập kênh phân phối khó khăn và rủi ro gấp nhiều lần đầu tư một nhà máy. Ảnh minh họa: Nguồn: Internet

Khi “kép phụ” đóng vai chính

Trước đó, vào tháng 2/2018, MNS đã khởi công dự án chế biến thịt lợn với vốn đầu tư 1.000 tỷ đồng tại Khu công nghiệp Đồng Văn IV thuộc tỉnh Hà Nam.

MNS gọi dự án này là tổ hợp chế biến, với công suất xử lý khoảng 140.000 tấn thịt lợn – theo tính toán của MNS - là chiếm khoảng 5% trong tổng lượng thịt lợn cung ứng trên thị trường. Sản phẩm của tổ hợp này là thịt mát được lưu trữ trong hệ thống kho lạnh từ 0 - 4 độ C, có hạn sử dụng trong 5 ngày.

Đó là thách thức thực sự.

Vì trong hình dung của người Việt – một “kinh nghiệm” hình thành từ thói quen sử dụng hàng chục năm - thì không có khái niệm “thịt tươi” mà lại đã “cấp đông” tới 5 ngày.

Do đó, việc MNS đồng thời đã làm trong thời gian xây dựng tổ hợp chế biến, là tung ra chương trình truyền thông giúp người tiêu dùng hiểu rõ thịt mát ưu việt hơn hẳn thịt nóng, thịt cấp đông. Cùng với đó, là việc chuẩn bị cho tổ hợp và sản phẩm của tổ hợp này đáp ứng các tiêu chuẩn Việt Nam dành cho thịt mát hiện vẫn chưa được ban hành.

MNS dự kiến sản phẩm của tổ hợp sẽ có thể xuất hiện vào dịp cuối năm 2018. Tình cờ, tiêu chuẩn Việt Nam dành cho thịt mát cũng đã thành hình, và khả năng lớn sẽ được thông qua, ban hành dịp cuối năm 2018, hoặc đầu năm 2019, trùng với thời gian MNS có sản phẩm thịt mát.

Với hơn 3,5 triệu nông hộ có chăn nuôi, về lý thuyết, nguồn cung sản phẩm lợn cho tổ hợp của MNS thật dồi dào. Tuy nhiên, đó lại là số liệu điển hình cho đặc trưng phân tán, nhỏ lẻ của ngành chăn nuôi nội địa. Từ giác độ thị trường, sự phân tán ấy đi kèm với những bất trắc về giá bán, chất lượng, hệ thống thu gom.

Điều đó giải thích vì sao MNS không xây dựng kênh thu gom lợn nguyên liệu. Thay vào đó, doanh nghiệp này tự phát triển chuỗi cung ứng của mình, nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm. MNS đã xây dựng trang trại tại Nghệ An, để tự phát triển nguồn lợn giống cung cấp cho các hộ chăn nuôi lớn có hợp đồng nuôi gia công.

Hỗ trợ các hộ nuôi gia công, Masan cũng đồng thời mua lại Proconco – doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi kỳ cựu (gốc Pháp) - để cung cấp cám chăn nuôi đúng tiêu chuẩn cho chuỗi cung ứng của mình.

Lưu ý là, Proconco hiện có năng lực sản xuất đạt 1,4 triệu tấn/năm, với 7 nhà máy, hệ thống phân phối gần 1000 đại lý cấp 1, doanh thu hơn 20.500 tỷ đồng mỗi năm. Như vậy, khi mua lại Proconco, trong những năm đầu, có cố lắm chuỗi chăn nuôi của Masan cũng khó có khả năng tiêu thụ hết được quá 25% sản lượng cám chăn nuôi của Proconco (cần từ 2,2 tới 2,4 kg cám cho 1 kg thịt, tương đương từ 308.000 tấn đến 336.000 tấn cám cho 140.000 tấn lợn hơi).

Nói cách khác, với việc mua lại Proconco, Masan đã trở thành nhà sản xuất cám chăn nuôi lớn thứ 3 Việt Nam (nắm hơn 8% thị phần), trước khi trở thành nhà sản xuất thịt mát nội địa đầu tiên.

“Bóng” của liên minh

Lưu ý nữa, cả khi chạy hết công suất ngay trong năm đầu tiên, với giá bán tối ưu (100.000 đồng đến 120.000 đồng/kg), công suất 140.000 tấn thịt mát của MNS cũng không đem lại doanh thu và lợi nhuận bằng với bình quân của hệ thống Proconco.

Có nghĩa, từ giác độ đầu tư, trong ngắn hạn, Proconco mới là mục tiêu chính của Masan, chứ không phải thịt mát. Đó cũng lại là lựa chọn đầu tư chính xác.

Vì như trên đã nói, khó khăn lớn nhất với thị trường thịt mát - mà MNS đang là doanh nghiệp “khai phá” - là tổ chức khâu phân phối. Đây là khó khăn chung với các doanh nghiệp ngành thực phẩm tươi sống, chứ không phải riêng của MNS.

Hiện, thị trường thịt lợn quy mô 18 tỷ USD của Việt Nam mới chỉ có một vài nhà sản xuất tổ chức được kênh phân phối của riêng mình, để cung cấp và từ đó nắm giữ thị phần khá nhỏ thịt nóng, thịt đông lạnh đảm bảo chất lượng, có nguồn gốc rõ ràng.

Trong đó, doanh nghiệp có hệ thống cung cấp lớn nhất có thể kể tên, là Vissan, hay Công ty cổ phần CP (Thái Lan). Với Vissan luôn tự tin có hệ thống 130.000 điểm bán buôn, bán lẻ, hơn 1.000 siêu thị, cửa hàng tiện lợi, 60 cửa hàng giới thiệu sản phẩm… thì doanh thu thịt lợn bán theo phương thức truyền thống của doanh nghiệp này vẫn đang giảm (25%). Trong khi doanh thu từ kênh bán lẻ hiện đại chỉ tăng 19%, và Vissan vẫn chưa có hệ thống bán lẻ ở khu vực phía Bắc.

Dường như, hệ thống của Vissan là điều khiến MNS “ngại” nhất khi đưa sản phẩm thịt mát vào thị trường. Bằng chứng là MNS đã lựa chọn Hà Nam - một tỉnh phía Bắc – làm nơi đặt tổ hợp chế biến, chọn Nghệ An – tỉnh miền Trung gần phía Bắc – làm vùng nguyên liệu.

Nhưng, thực tế là, Vissan đã kịp trở thành một phần trong "hệ sinh thái" của Masan từ năm 2016. Cụ thể, năm 2016, đế chế hàng tiêu dùng của tỷ phú Nguyễn Đăng Quang đã chi ra 2.100 tỷ đồng để gián tiếp - qua CTCP Dinh dưỡng Nông nghiệp Quốc tế (ANCO) - trở thành cổ đông chiến lược, sở hữu 25% cổ phần Vissan.

Hay nói cách khác, từ năm 2016, MSN đã đặt nền móng cho kế hoạch dài hơi, thiết lập hệ thống phân phối, để triển khai kế hoạch "vẽ lại" thị trường thịt quốc gia.

Ở đây có điểm cần lưu ý, là với hạn sử dụng trong 5 ngày, không khó để thấy thị trường chiến lược trong giai đoạn đầu của MNS sẽ chỉ là các đô thị phía Bắc - nơi hệ thống của Vissan chưa phủ kín.

Nhưng ngay cả ở thị trường phía Bắc, MNS sẽ xây dựng và định hình hệ thống phân phối, bán lẻ thịt mát như thế nào, vẫn là câu hỏi còn bỏ ngỏ. Những nỗ lực lobby – nếu như có nỗ lực ấy - để tiêu chuẩn Việt Nam cho thịt mát kịp được ban hành, sẽ không đem lại lợi ích thực sự, nếu thiếu hệ thống phân phối đảm bảo tiêu thụ hết sản lượng thịt mát có thể sản xuất.

Về chính thức, MNS cũng tuyên bố sẽ phát triển chuỗi cửa hàng thịt mát kết hợp với bán lẻ. Tuy nhiên, đó chỉ là tuyên bố. Thịt chỉ là một mặt hàng chiếm tỷ trọng nhỏ trong doanh số của các cửa hàng bán lẻ hiện đại có thương hiệu kiểu như VinMart. Do đó, khi tung ra tuyên bố này, dường như MNS hay rộng hơn là tập đoàn mẹ (Masan) sẽ phải xây dựng chuỗi cửa hàng bán lẻ là chính, bán thịt mát là phụ.

Nên nhớ, trong hình thành nên chuỗi cửa hàng bán lẻ, một doanh nghiệp hùng mạnh như Vingroup cũng phải thực hiện chiến lược dài hơi, nhiều năm, với việc mua lại đi kèm với phát triển mới. So sánh về kinh nghiệm, tiềm lực phát triển bán lẻ, MNS có lẽ khó “mơ” tới năng lực của Vingroup.

Một cách thực tế hơn, khi đó có Vissan, không có gì hứa hẹn MNS sẽ chọn “chiến đấu” trong lĩnh vực bán lẻ thực phẩm với VinMart. Một mô hình kết hợp giữa hai doanh nghiệp khổng lồ này có lẽ là giải pháp cả hai cùng mong muốn, để tận dụng và khai thác thế mạnh của nhau.

Lưu ý là, Masan đã đặt mục tiêu doanh thu thịt lợn có thương hiệu đóng góp 30% tổng doanh thu của tập đoàn. Thật khó để đạt mục tiêu ấy, nếu ngay từ khi vào thị trường, thịt mát của MSN đã phải lập tức đối đầu với những đối thủ rất lớn kiểu như VinMart, Vissan.

Một liên minh các nhà cung cấp thực phẩm sạch lớn nhất Việt Nam có lẽ là điều Masan hướng tới, trước khi tiến lên trở thành nhà cung cấp thịt lợn thương hiệu lớn nhất Việt Nam.

Liên minh hay đơn lẻ, thì mục tiêu thị trường quốc gia vẫn là số 1 của Masan.