3 bài học từ thất bại số hóa của General Electric

Năm 2011, tập đoàn đa quốc gia của Mỹ General Electric (GE) bắt tay vào một chiến dịch số hóa đầy tham vọng với mục tiêu chuyển đổi toàn bộ các sản phẩm và dịch vụ sang hướng công nghệ. 

Giới truyền thông khen, dân đầu tư chê

Công ty trình làng các khả năng số hóa ấn tượng, tự định vị thương hiệu là doanh nghiệp công nghiệp số hóa hàng đầu Cameron.

Họ gắn cảm biến vào nhiều sản phẩm, xây dựng nền tảng phần mềm mới khổng lồ Internet of Things và chuyển đổi mô hình kinh doanh của các dịch vụ công nghiệp. Về quy trình nội bộ như mối quan hệ bán hàng và các nhà cung cấp, GE cũng có nhiều biến đổi. Một số chỉ số hiệu suất, bao gồm cả biên dịch vụ, bắt đầu được xây dựng. 

Vào thời điểm đó, công ty nhận được cơn mưa lời khen từ giới truyền thông cho cuộc cách mạng táo bạo này.

Tuy nhiên, các nhà đầu tư dường như không mấy yêu thích màn lột xác của GE. 

Giá cổ phiếu liên tục giảm trong nhiều năm và Giám đốc điều hành Jeff Immelt - một người ủng hộ mạnh mẽ tham vọng số hóa của công ty - đã phải nghỉ việc dưới áp lực từ các nhà đầu tư. Nhiều CEO cấp cao khác cũng rời đi và CEO mới, John Flannery, chỉ tập trung chủ yếu vào mục tiêu cắt giảm chi phí.

Những vết xe khác

GE hầu như không phải là công ty duy nhất gặp vấn đề về hiệu suất và khởi động sớm hơn dự kiến giữa một nỗ lực chuyển đổi số hóa khổng lồ. LEGO gần đây đã hoàn thành chương trình thiết kế ảo Digital Designer.

Nike đã giảm một nửa quy mô chiến lược số hóa vào năm 2014 bằng cách ngừng đầu tư cho Nike + Fuelband và một số hạng mục số hóa khác. Procter & Gamble (P&G) từng muốn trở thành công ty số hóa lớn nhất hành tinh nhưng vào năm 2012, họ gặp phải thách thức tăng trưởng giữa bối cảnh suy thoái kinh tế. 

Burberry trở thành thương hiệu xa xỉ số hóa tốt nhất thế giới nhưng hiệu suất bắt đầu bị ảnh hưởng sau một vài cải thiện ban đầu không đáng kể. Ford đã đầu tư rất nhiều vào các sáng kiến số hóa chỉ để thấy cổ phiếu ngày càng tụt giá do vấn đề chi phí và chất lượng ở những bộ phận khác trong công ty. 

Các công ty này đã chi hàng triệu USD để phát triển sản phẩm số hóa, cơ sở hạ tầng và các thương hiệu đi kèm. Họ nhận được sự chú ý của giới truyền thông và các nhà đầu tư nhưng cũng gặp phải thách thức đáng kể về hiệu suất và bất đồng với cổ đông. 

Tại P&G, CEO khi đó là Bob McDonald đã bị hội đồng quản trị sa thải. Giám đốc điều hành Mark Fields của Ford cũng rơi vào tình huống tương tự. Tại Lego và Burberry, các CEO dẫn đầu phong trào số hóa bị giáng xuống các vị trí thấp hơn.

Bài học ở đây là gì?

Chúng ta có thể học được gì từ những giấc mơ số hóa đã thất bại ở trên? Tại sao những nhà lãnh đạo thông minh, giàu kinh nghiệm lại đưa ra hàng loạt quyết định phi thực tế như vậy? Họ đã thực hiện các khoản đầu tư, nhận được rất nhiều phản hồi thú vị từ cả giới công nghệ và truyền thông, tăng các khoản đầu tư và chu kỳ lặp lại. 

Tuy nhiên, bất chấp nguồn lực dồi dào, đánh cược vào số hóa lớn thường khó nhận được kết quả nhanh chóng hoặc ngân sách thường không đủ để bù đắp cho khối lượng tiêu hao của toàn doanh nghiệp.

Vấn đề không chỉ nằm ở quyết định của nhà điều hành hay thị trường suy thoái. Những động thái tương tự rất phổ biến trong làn sóng số hóa khi công nghệ kinh doanh thay đổi. Điều này đã xảy ra với ngành thương mại điện tử khi các công ty như Staples và Walmart mạnh tay đầu tư cho hàng loạt gian hàng điện tử riêng biệt và rút cạn tài nguyên công ty. 

Phân tích và Big Data cũng tương tự. Các công ty như Sears và Zynga đầu tư hàng triệu USD vào việc tạo ra các đơn vị phân tích không bao giờ đem lại lợi nhuận. Giờ đây, các nỗ lực số hóa khác cũng gặp kết cục tương tự.

Những thất bại điển hình về năng lực số hóa liên quan đến hiệu quả tài chính cơ bản cho thấy vô số yếu tố khác (nền kinh tế, nhu cầu cho sản phẩm...) cũng ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp không kém khả năng số hóa. 

Do đó, giới quản lí không bao giờ nên xem số hóa - hay bất kì cải tiến công nghệ lớn nào khác - là phương án cứu cánh chắc chắn cho doanh nghiệp.

Thứ hai, số hóa hệ thống không phải là thứ có thể dễ dàng mua về và áp dụng ngay cho tổ chức. Nó bao trùm nhiều mặt và có ảnh hưởng sâu rộng vượt xa khỏi công nghệ. Chuyển đổi số hóa là quá trình liên tục thay đổi mô hình kinh doanh đầy phức tạp. 

Số hóa đòi hỏi đầu tư cơ bản vào các kĩ năng, dự án, cơ sở hạ tầng và thường là minh bạch hệ thống công nghệ thông tin. Không chỉ vậy, sự kết hợp giữa con người, máy móc và quy trình kinh doanh sẽ tạo ra nhiều lộn xộn trong giai đoạn đầu. 

Nó cũng đòi hỏi phải có sự giám sát và can thiệp liên tục, từ cấp cao nhất, để đảm bảo rằng cả các nhà lãnh đạo số hóa và các nhà lãnh đạo phi số hóa đang đưa ra quyết định tốt về các nỗ lực chuyển đổi của họ.

Thứ ba, điều chỉnh các khoản đầu tư số hóa chỉ hiệu quả khi toàn ngành công nghiệp - cả khách hàng và đối thủ cạnh tranh - đã sẵn sàng. Ví dụ, khi P&G thực hiện chiến lược số hóa vào năm 2012 - 2013, họ vượt xa hầu hết các công ty khác trong ngành công nghiệp sản phẩm tiêu dùng. 

P&G có thể đã mất nhiều hơn cho các đối thủ cạnh tranh nếu họ đầu tư vào số hóa theo phong trào thay vì tập trung cho những xu hướng ngắn hạn nhưng nhiều tiềm năng lợi nhuận hơn. 

Giờ thì họ đã nhận ra bài học xương máu. Những sáng kiến số hóa không phù hợp với chiến lược hoặc không được đánh giá cao sẽ không được áp dụng. Kỉ luật quản trị số hóa này là ý tưởng tuyệt vời trong bối cảnh công ty đang chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các tập đoàn lớn khác.

Cuối cùng, khi công việc kinh doanh hiện tại không suôn sẻ, hi vọng được thử nghiệm mô hình kinh doanh mới có thể trở nên vô cùng hấp dẫn như nhiều người đã để sự phấn khích của một mối quan hệ mới phá hủy cuộc sống hôn nhân ổn định nhưng ít thú vị hơn của họ.

Tương tự như vậy, triển vọng ra mắt một doanh nghiệp dựa trên công nghệ mới là cám dỗ khó cưỡng. Sức hấp dẫn của số hóa có thể trở nên tốn kém, khiến các nhà điều hành phải lưu tâm quá nhiều đến cái mới và cảm thấy cái cũ là không đủ. 

Theo thời gian, thị trường sẽ không ngừng thay đổi nhu cầu và các nhà sản xuất phải học cách phục vụ nhu cầu đó. Tại thời điểm này, việc đưa ra quyết định triệt để về số hóa sẽ dễ dàng hơn nhiều nhưng tài trợ cho một chiến lược số hóa toàn diện sẽ cần đến sự kiên nhẫn đáng kể từ các nhà đầu tư.

Tất nhiên, không phải tất cả các công ty gặp khó khăn ngắn hạn về số hóa đều đưa ra những quyết định tồi. Trong thương mại điện tử, những thay đổi căn bản bắt đầu từ 20 năm trước được tiếp nối bằng giai đoạn hủy diệt triệt để giá thị trường và giờ đây đã trở thành tiêu chuẩn áp dụng cho mọi ngành công nghiệp. 

Nhóm công ty hàng đầu, ngay cả những công ty chấp nhận đầu tư lớn không có lãi ngay từ giai đoạn đầu của quá trình chuyển đổi, đã bắt đầu thực hiện hàng loạt chiến lược có lợi nhuận cao hơn. Trong trào lưu số hóa hiện nay, cũng như các xu hướng công nghệ tương lai như IoT, AI, giới CEO khôn ngoan nên bắt đầu cảnh giác.