Mở rộng sản phẩm có thể là sự khởi đầu cho cú lao dốc của doanh nghiệp
Mấy thập kỉ, khi IBM đặt trọng tâm vào việc sản xuất máy vi tính cỡ lớn (mainframe), tập đoàn kiếm rất nhiều tiền. Ngày nay, IBM sản xuất nhiều loại sản phẩm song tỉ suất lợi nhuận của hãng thấp hơn rất nhiều so với trước đây.
Hồi năm 1991, doanh thu của IBM là 65 tỷ USD, song tập đoàn lỗ 2,8 tỷ USD, tương đương gần 8 triệu USD mỗi ngày.
IBM từng lỗ gần 8 triệu USD mỗi ngày trong năm 1991. Ảnh: nypost.com
Bên cạnh máy vi tính loại lớn, IBM tiếp thị máy tính cá nhân, máy vi tính cho các cơ sở, phần mềm, hệ thống máy vi tính điện thoại. IBM còn sản xuất vi tính dùng tại nhà kiểu mới.
IBM đã chi hàng triệu USD vào việc sản xuất máy photcopy (sau đó hãng bán lại cho Kodak), Rolm (sau đó hãng bán lại cho Siemens), hệ thống vệ tinh kinh doanh sập (hãng giải thể).
Khi một doanh nghiệp thành công quá lớn, nguy cơ tạo ra mầm mống rắc rối trong tương lai có thể xuất hiện.
Microsoft từng thành công trong lĩnh vực phần mềm vi tính. Sau đó, tập đoàn mở rộng lĩnh vực đối với phần mềm của họ. Nhật báo Wall Street Journal viết: "Microsoft đang hăng hái tìm cách ngự trị cả việc ứng dụng phần mềm chính trong lĩnh vực máy vi tính cá nhân".
Ông Micheal Maples, chủ tịch thứ nhất phụ trách bộ phận ứng dụng của Microsoft, cho rằng "Công ty có thể chiếm tới 70% thị trường phần mềm ứng dụng".
Dẫn đầu trong lĩnh vực vi tính cá nhân, nhưng sau đó Microsoft lại đang theo đuổi các lĩnh vực hoàn toàn mới như Preadsheet (chương trình kế toán vi tính) do Lotus dẫn đầu, Word Processing do WordPerfect dẫn đầu và Business graphics ( Biểu đồ kinh doanh) do Harvard dẫn đầu.
Giới phân tích chỉ ra nhiều nhược điểm trong chiến lược của Microsoft. Năm 1992, Economist từng viết Microsoft đặt một loạt cá sản phẩm với nhau dựa vào công nghệ chung. Chiến lược này sẽ đặt họ vào vị trí cạnh tranh với toàn thể giới công nghệ phần mềm vi tính: từ máy vi tính lớn đến máy vi tính nhỏ, từ hệ thống cơ sở dữ liệu tới các chương trinh đồ biểu.
"Không doanh nghiệp nào trong nền công nghệ phần mềm thành công với mô hình kinh doanh mạo hiểm đầy phức tạp này. IBM từng thử và đã thất bại", Economist bình luận.
Một khi doanh nghiệp cố gắng làm mọi thứ cho tất cả mọi người, họh sẽ không tránh được các rắc rối trong tương lai. Một nhà quản trị đã nói: Tôi thà mạnh ở một nơi còn hơn là yếu ở mọi nơi."
Với một nghĩa hẹp, mở rộng sản phẩm liên quan tới việc lấy tên của một sản phẩm thành công (ví dụ như A-1 Steak sauce) và đặt nó cho sản phẩm mới (ví dụ như A-1 Poultry sauce).
Nhưng tiếp thị là trận chiến của nhận thức chứ không phải sản phẩm. Trong tâm trí khách hàng, A-1 không phải là tên nhãn hiệu mà là tên nước chấm thịt bò. Khách hàng thường nói: "Tôi mua một chai A-1" và không ai phải hỏi lại "A-1 là cái gì?".
Năm 1978, khi 7-up chỉ có mùi vị nước chanh không có chất cola, hãng chiếm 5-7% thị trường đồ uống không cồn. Ảnh: Warmart.ca
Giới doanh nghiệp nghĩ ra nhiều cách mở rộng sản phẩm, và những cách mới luôn xuất hiện hàng ngày. Về lâu dài, và với sự cạnh tranh nghiêm túc, việc mở rộng sản xuất thêm sản phẩm không bao giờ thành công.
Tạo ra nhiều mùi vị là cách thông dụng nhất để các doanh nghiệp chiếm thêm thị phần. Năm 1978, khi 7-up chỉ có mùi vị nước chanh không có chất cola, hãng chiếm 5-7% thị trường đồ uống không cồn.
Sau đó hãng tung thêm các nhãn hiệu 7-up Gold (7-up vàng), Cherry 7-up (7-up vị anh đào). Ngày nay, 7-up chỉ còn có 2,5% thị phần.
Dấu ấn của việc mở rộng sản phẩm xuất hiện khắp nơi. Đó cũng chính là lí do các cửa hàng đối mặt với hàng trăm nhãn hiệu (có 1.300 loại dầu gội đầu, 200 loại thức ăn sáng từ ngũ cốc, 250 loại đồ uống không có rượu).
Một qui luật bất di bất dịch là bất cứ nhãn hiệu dẫn đầu một loại sản phẩm nào đều là loại nhãn hiệu không mở rộng thêm sản phẩm. Trong mảng thức ăn cho trẻ em, hãng Gerber chiếm 72% thị trường, bỏ xa hai hãng Beech-Nut và Heinz, là hai nhãn hiệu từng mở rộng sản phẩm.
