Lí do khiến thống nhất nhiều thương hiệu có thể gây họa

Một công ty Australia do chuyên gia Graham Kenny của HBR làm cố vấn gần đây vừa bổ nhiệm giám đốc điều hành mới. Bà là ứng cử viên nội bộ và người tiền nhiệm của bà đã giữ vị trí lãnh đạo trong suốt 15 năm.

Vào cuộc họp đầu tiên trong cương vị mới, nhóm điều hành bắt đầu gây áp lực để buộc bà phải "dọn dẹp" lại hệ thống hiện tại. Nhận thức về thương hiệu chính trở nên mờ nhạt sau quá trình mua lại quá nhiều thương hiệu và mỗi thương hiệu hoạt động như một doanh nghiệp độc lập.

Nhóm nghiên cứu đã chọn ra một trong những thương hiệu cao cấp nhất của công ty - một công ty bảo hiểm nhắm vào các hộ gia đình nông dân. Nhiều khách hàng lâu năm thậm chí không biết rằng nó thuộc về công ty mẹ và thực tế ấy khiến các thành viên trong ban quản trị không hài lòng.

CEO mới rất băn khoăn về việc nên nhượng bộ trước áp lực này hay không. Với tư cách là người ngoài cuộc và hiểu rõ về công ty, chuyên gia Graham nhận thấy tình huống như thế rất phổ biến và việc từ bỏ một thương hiệu được yêu thích để xây dựng bản sắc doanh nghiệp thường phản tác dụng một cách ngoạn mục.

Dưới đây là một ví dụ.

Trong 2 thập kỷ, một công ty dịch vụ chuyên nghiệp nổi tiếng ở Australia chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn và đào tạo quản lý hoạt động dưới 2 thương hiệu riêng biệt. 

Những người sáng lập ban đầu xây dựng 2 thương hiệu riêng với website riêng bởi cảm thấy hình ảnh của dịch vụ tư vấn quản lý và đào tạo nhân lực doanh nghiệp là rất khác nhau. 

Dù cả hai dịch vụ đều có cùng đối tượng khách hàng, đối thủ cạnh tranh của họ lại khác nhau. McKinsey, Boston Consulting Group và Bain và một loạt các tổ chức đào tạo lớn khác đều là đối tác của họ.

Tới giai đoạn cập nhật các trang web, ban lãnh đạo công ty nghĩ rằng họ nên đổi thương hiệu và gộp cả hai thành một. Việc này nghe có vẻ đơn giản và thuận tiện hơn so với điều hành hai thương hiệu và trang web riêng biệt. Họ chọn giữ lại thương hiệu tư vấn quản lí.

Đồng nhất các thương hiệu độc lập của một tập đoàn có thể là quyết định thảm họa. Ảnh: HBR

Tuy nhiên, quyết định đó là một thảm họa. Khách hàng cảm thấy sau 20 năm, tổ chức đào tạo đã không còn tồn tại và một tổ chức khác đã tiếp quản công ty đào tạo tuyệt vời ngày nào. 

Doanh số giảm mạnh và ban quản trị đã phải nhanh chóng mở lại các thương hiệu ban đầu trên các trang web mới riêng biệt. Bài học từ câu chuyện này là những gì tiện lợi và rõ ràng cho nhà quản lý không chắc chắn sẽ dễ chịu với khách hàng.

Sai lầm ấy được nhiều tổ chức và doanh nghiệp khác lặp đi lặp lại nhiều lần. Một đối tác của chuyên gia Graham luôn khuyên khách hàng dừng lại một thời gian trước khi thay đổi tên công ty hoặc doanh nghiệp họ vừa mua lại. Giết chết thương hiệu vừa mua lại sẽ đuổi khách hàng và gây tổn hại doanh thu.

Nhưng các CEO sẽ nghe lời khuyên không? Lời khuyên giữ nguyên hiện trạng thường bị bỏ qua và công ty sẽ sụp đổ toàn bộ các thương hiệu ngay sau phi vụ mua lại. 

Cũng theo chuyên gia này, khách hàng sẽ gần như ngay lập tức có ác cảm với công ty vừa đổi tên bởi sợ rằng công ty lớn hơn không thể đáp ứng nhu cầu tốt như công ty trước đó.

Tại sao nhiều ban quản trị vẫn mắc phải lỗi đó? Câu trả lời nằm trong một hiện tượng tâm lý phổ biến được gọi là phép chiếu. 

Khi đối mặt với danh mục thương hiệu dài đáng kinh ngạc, các nhà quản lí gặp khủng hoảng về bản sắc - một phản ứng đặc biệt mạnh mẽ trong các công ty phát triển nhanh chóng nhờ mua lại. Sau đó, họ thường áp đặt cảm giác khủng hoảng này cho khách hàng: 

Nếu chính lãnh đạo doanh nghiệp còn không nhớ được tất cả các thương hiệu này thì làm sao khách hàng có thể nhớ được?

Điều một số ban quản trị không nhận ra là khách hàng của một thương hiệu không phải xử lí toàn bộ danh mục đầu tư. Họ chỉ là khách hàng của một thương hiệu và sẽ không bị nhầm lẫn trừ khi một công ty cố gắng thay thế thương hiệu đang phổ biến. 

Nói cách khác, các nhà quản lí đã nhầm lẫn về nhu cầu của khách hàng trong nỗ lực giải quyết sự nhầm lẫn của chính mình.

Trên thực tế, các công ty đứng đầu về bản sắc thương hiệu thường rất thoải mái với việc quản lý nhiều thương hiệu riêng biệt. 

Ví dụ, nhóm điều hành của P&G có ý thức rất mạnh về nhận diện thương hiệu ngay cả khi phải quản lí danh mục thương hiệu độc lập khổng lồ thuộc nhiều phân khúc và ngành hàng khác nhau. 

Bỉm trẻ em: 2 nhãn hiệu; nước xả vải: 10 nhãn hiệu; dung dịch vệ sinh nhà ở: 10 thương hiệu, vv.vv. Mỗi thương hiệu mới ra đời đều được thiết kế với mục tiêu là chiếm nhiều thị phần và lợi nhuận nhất có thể. Mục tiêu ấy chắc chắn có phần lộn xộn nhưng hiệu quả là không thể bàn cãi.

Đây không phải là một hiện tượng hiếm gặp. Chuyên gia Graham từng làm việc với một nhà sản xuất bê tông trộn sẵn tại Australia sở hữu thương hiệu chính khá mạnh với đội xe tải sơn màu nổi bật chạy ở khắp mọi nơi. 

Công ty cũng có chính sách không thay đổi các thương hiệu được mua lại với lí do khách hàng có thể không muốn mua từ thương hiệu chính cũng như công ty có thể kiểm soát di sản thương hiệu một cách tốt nhất. 

Vì vậy, thay vì chấp nhận rủi ro đối với tập khách hàng hiện có, họ lặng lẽ cho phép mình chọn đối thủ cạnh tranh trong khi duy trì phân khúc kinh doanh một cách bền vững.

Bài học cho người quản lí là gì? Đừng nhầm lẫn ý thức về bản sắc doanh nghiệp với cách khách hàng đang nhận diện thương hiệu của bạn. Bất cứ một nỗ lực thay đổi nào trong tình huống này chỉ khiến tình hình trở nên xấu hơn.