Cha đẻ của Viber quay sang cạnh tranh với Uber

Cách đây 16 năm, Talmon Marco từng gặp gỡ Travis Kalanick để bàn bạc về kế hoạch cạnh tranh với một đối thủ chung: dịch vụ nhạc trực tuyến Napster. Khi đó, mỗi người đều đang tham gia xây dựng một dịch vụ chia sẻ file – của Marco là iMesh còn của Kalanick là Scour.com. 2 bên có ý định sáp nhập với nhau, và một cuộc họp đã diễn ra, tuy nhiên lại chẳng đi tới đâu. 2 người này vẫn là bạn trên LinkedIn, nhưng cũng chẳng mấy khi nói chuyện với nhau.

Dù vậy, Marco vẫn có một quan điểm khá rõ ràng về những gì Kalanick đang làm: “Tôi tin rằng Uber thực sự là một công ty xấu xa”.

Châu chấu đá voi?

Năm 2014, doanh nhân người Israel Talmon Marco bán lại dịch vụ chat Viber do ông sáng lập cho tập đoàn Rakuten của Nhật Bản với giá 900 triệu USD, chỉ sau 4 năm thành lập Viber. Đến tháng 2-2016, Marco mở ra dịch vụ gọi xe Juno tại New York, đặt tên theo nữ thần hộ vệ trong thần thoại La Mã.

New York hiện là thị trường lớn nhất của Uber tại Mỹ. Uber đã được định giá 69 tỷ USD, và đã huy động được hơn 16 tỷ tiền vốn. Nói cách khác, đánh vào Uber ngay tại New York chả khác nào một mình đi vào trong hang gấu. Điều gì đã khiến Marco tự tin rằng Juno có đủ sức cạnh tranh? Theo Marco, khác biệt của Juno so với Uber là ở chỗ đối xử với tài xế tốt hơn.

Một tài xế của Juno tại New York. Ảnh: Business Insider

Vấn đề quan hệ với giới tài xế từ trước đến nay vẫn là một trong những nguyên nhân chính làm cho Uber hay xuất hiện trên mặt báo. Đầu năm nay, Uber đã giảm cước phí, và đang thúc ép các tài xế tham gia vào dịch vụ đi xe chung UberPool, khiến cho nhiều người kêu ca rằng thu nhập của họ bị giảm đáng kể. Uber cũng thường xuyên vướng vào nhiều vụ kiện tụng về việc không công nhận các tài xế là nhân viên, mà chỉ là nhà thầu được thuê.

Để thu hút các tài xế, Juno đã hứa hẹn sẽ tính phí môi giới thấp hơn Uber. Ngoài ra, Marco cũng thường xuyên đích thân trả lời các thắc mắc của giới tài xế, và đã từng mời vài người trực tiếp đến văn phòng gặp ông để trao đổi. Marco cũng thực hiện một chiến thuật sáng tạo khác là chia cổ phần cho các tài xế.

Dù sinh sau đẻ muộn hồi tháng 2 nhưng Juno đã tăng trưởng khá nhanh. Theo các số liệu mới nhất từ New York, đến tháng 8 vừa qua hãng đã có 8.300 tài xế và hoàn tất 105.000 chuyến đi chỉ trong tuần cuối cùng của tháng. Hiện tại, theo Juno cho biết thì họ đã có hơn 10.000 tài xế. Dĩ nhiên, các con số này còn khá khiêm tốn so với Uber: chỉ tính riêng tuần cuối của tháng 8, Uber có tới gần 35.000 tài xế đang hoạt động.

Số lượng tài xế mới tại New York của các dịch vụ gọi xe. Ảnh: Bloomberg

Hiện tại, khá nhiều tài xế ở New York đang cùng lúc tham gia vào 3 dịch vụ Uber, Lyft và Juno. Một tài xế Juno thường có số chuyến đi bằng 1/2 một tài xế của Lyft, và bằng 1/3 một tài xế của Uber.

Làm sao để tăng trưởng bền vững?

Cho tới nay, Lyft và Uber đã cùng nhau bỏ ra hàng tỷ USD cho các chương trình khuyến mãi và trợ giá để giành giật thị trường. Đây là điều Juno không thể có đủ lực để làm theo. Do đó, Talmon Marco phải nghĩ cách làm sao để xây dựng một mô hình kinh doanh vừa thu hút các tài xế tham gia, lại vừa đủ bền vững để phát triển lâu dài.

Từ văn phòng của mình ở lầu 84 của tòa nhà cao nhất New York là One World Trade Center, Marco đã nghĩ ra một số chiến thuật khá sáng tạo.

Một trong những chiến thuật đó là mượn gậy ông đập lưng ông. Thay vì phải mất công tuyển và sàng lọc chất lượng tài xế, Juno tận dụng luôn những gì các đối thủ lớn đã làm thay cho họ. Để lái cho Juno, các tài xế phải từng lái ít nhất 100 chuyến cho Uber hoặc Lyft, và duy trì số điểm đủ cao. Một tài xế là Noah Forman cho biết khi đến phỏng vấn với Juno, anh được yêu cầu đơn giản là mở điện thoại ra và cho xem số điểm của anh trên hệ thống Uber.

Theo giáo sư Melissa Schilling của khoa kinh doanh thuộc Đại học New York (NYU), đây là một chiến thuật hiếm thấy ở các ngành kinh doanh khác: “Uber bỏ rất nhiều tiền ra để tuyển tài xế và giáo dục người dùng, để rồi các đối thủ đến sau được hưởng lợi nhờ không phải làm lại chuyện đó. Ngoài ra, một công ty nhỏ vẫn có đất sống vì các tài xế vẫn có nguồn thu chính đến từ Uber”.

Số lượng chuyến đi bình quân hàng tuần của tài xế các hãng. Ảnh: Bloomberg

Bên cạnh đó, Juno cũng đang có mức phí môi giới khá thấp (10%) so với Uber (25%), và tới ngày 1-4-2018 thì họ mới điều chỉnh lại mức phí này. Juno cũng đang chạy khá nhiều khuyến mãi cho hành khách (giảm khoảng 35%), và sẽ từ từ giảm bớt trong thời gian tới.

Mặc dù Juno vẫn giống Uber ở chỗ không công nhận các tài xế là nhân viên, nhưng Marco nghĩ ra một “tuyệt chiêu” mới: biến các tài xế thành cổ đông. Những tài xế của Juno sẽ được trao cho một lượng đơn vị cổ phần giới hạn (restricted stock units – RSU) với quy định đặc biệt: phải lái cho Juno ít nhất 30 giờ/ tuần trong vòng ít nhất 24 tháng của 30 tháng gần nhất thì các RSU này mới được chuyển thành cổ phiếu. Ngoài ra, chỉ khi Juno được bán lại hay chào bán cổ phần ra công chúng trong vòng 7 năm sau khi thành lập thì các cổ phiếu này mới được chuyển thành tiền.

Ngoài ra, Marco cũng cho biết sau này ông có thể ký hợp đồng toàn thời gian với một số tài xế có tâm huyết, nhưng chưa biết là khi nào.

Canh bạc dài hạn

Liệu việc đối xử tốt hơn với tài xế có còn ý nghĩa gì khi mà công nghệ xe hơi tự lái đang ngày càng phát triển? Uber đang đặt cược khá nhiều vào kịch bản này, với việc ra mắt đội xe tự lái ở Pittsburgh gần đây.

Có khá nhiều xe Juno hoạt động tại khu trung tâm Manhattan. Ảnh: Business Insider

Marco cho biết ông không lo lắng gì về điều này, và chế nhạo Kalanick: “Tôi chẳng biết mục tiêu của mấy chiếc xe Uber tự lái là để tự lái thật, hay là để PR”. Hiện tại, các xe tự lái của Uber vẫn phải có vài người ngồi trên xe để giám sát và đề phòng sự cố. Tới lúc công nghệ xe tự lái trở thành hiện thực, Marco cũng tự tin là khi đó Juno đã có đủ lượng người dùng và khả năng công nghệ để bắt kịp.

Một tài xế của Juno là Dhruv Kumar thường xuyên sử dụng cùng lúc 3 ứng dụng: Uber, Juno và Gett. Ông thường xuyên chuyển đổi qua lại giữa 3 ứng dụng để xem bên nào có thể mang lại cho ông một khách hàng mới nhanh nhất. Hiện tại, Kumar thích Juno vì có mức phí môi giới thấp, và nghĩ rằng ý tưởng chia cổ phần là khá hay. Tuy vậy, ông vẫn dùng Uber nhiều nhất vì nó mang lại cho ông nhiều khách hàng nhất.

Nói về việc số cổ phần được chia có thể biến thành tiền thật trong mấy năm nữa, Kumar cho biết: “Tôi không biết mô hình của Juno có bền vững hay không, nhưng mục tiêu dài hạn của tôi không phải là đi làm nghề tài xế này mãi, nên điều đó cũng chả sao”.