Phương Tây coi trọng tư duy làm việc nhóm, còn người Việt Nam 'e dè'
 |
Bài học về xưng hô của 'cô gái tỷ đô' khi sếp chính là bố |
Khác biệt trong tư duy làm việc nhóm giữa Việt Nam và phương Tây
Không ai làm bất kỳ điều gì có giá trị một mình, và đó là lý do tất cả chúng ta đều muốn và cần xây dựng một đội ngũ ăn ý.
Ở Hoa Kỳ và Phương Tây, các tập đoàn nhấn mạnh tầm quan trọng của “teamwork” - làm việc nhóm.
Nhưng, đối với các công ty ở một số nền văn hoá khác, thay vì mang nhân viên hợp tác và cùng phát triển, khái niệm “teamwork” có thể là nguyên nhân dẫn đến sự lúng túng và thậm chí mâu thuẫn nội bộ. Thực tế này đặc biệt đúng ở các nước Châu Á, bao gồm Việt Nam.
Trong một cuộc nói chuyện với Inc. Southeast Asia, Phó TGĐ tập đoàn Tân Hiệp Phát, bà Trần Uyên Phương, đã đưa ra những nhận định về văn hoá làm việc nhóm trong doanh nghiệp,
Ở phần lớn khu vực châu Á, làm việc đồng đội có xu hướng khá xa lạ. Trong hầu hết các nền văn hoá Châu Á, mọi người thường không thể hiện sự bất đồng của họ một cách công khai. Bởi họ không muốn mất “sỹ diện”, và xu hướng ấy liên quan mật thiết với hệ thống phân cấp của các doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp, không bày tỏ sự bất đồng là thể hiện sự tôn trọng đối với cấp trên, và nhận được sự tôn trọng từ cấp dưới. Lối tư duy như vậy phổ biến ở Việt Nam, mặc dù không đến mức cắm rễ sâu vào văn hóa như ở Nhật Bản, Hàn Quốc, hay Trung Quốc.
Người Việt Nam thấy rất khó khăn khi làm việc nhóm, bởi vì họ là những người tự lực. Và chính lịch sử đã tạo ra thói quen của họ. Khi đặt quá nhiều niềm tin và phụ thuộc vào người khác, bạn sẽ lệ thuộc.
Nữ lãnh đạo Tân Hiệp Phát cho rằng đó chính là lý do các tập đoàn đa quốc gia phải vật lộn để cố gắng đưa cách làm việc phương Tây cũng như văn hoá "teamwork" vào khu vực. Đó là một trong những sai lầm lớn nhất mà họ thực hiện khi đến châu Á, và họ gần như sẽ thất bại.
 |
| Các Tập đoàn quốc gia gặp khó khi đưa văn hoá làm việc nhóm vào Châu Á. Ảnh minh hoạ: piweb.com |
Thay vì thôi thúc "làm việc nhóm", hãy nhắc đến khái niệm "làm chủ công việc"
Nhưng một sự thay đổi tư duy đơn giản có thể giúp người quản lý ngăn chặn tình hình. Sự thay đổi bắt đầu từ việc tập trung không phải vào làm việc nhóm, mà dựa trên khái niệm "làm chủ công việc".
Về bản chất, việc làm chủ công việc liên quan tới trách nhiệm. Đó là về sự hiểu biết rằng kết quả thành công hay thất bại là do chính nỗ lực cá nhân và không đổ lỗi cho hoàn cảnh. Chúng ta phải chấp nhận trách nhiệm không chỉ cho những thành công của chính chúng ta, mà còn vì những sai lầm của chúng ta.
Nếu thấm nhuần lối tư duy ấy, các nhóm sẽ làm việc cộng tác và hài hòa hơn ngay cả khi không có văn hóa làm việc theo nhóm rõ ràng.
Vấn đề với "làm chủ công việc của mình" là khiến cho mỗi người giảm mức quan tâm đến việc giúp đỡ người khác. Điều quan trọng không kém là nhấn mạnh việc giúp người khác thành công cũng là một hình thức thành công cá nhân, và thậm chí có thể nâng cao thành công cá nhân theo nhiều cách khác nhau.
Kiểu làm việc như vậy thường có hiệu quả với nhóm người tham vọng, luôn cạnh tranh cố gắng để thành công. Một khi nhận vị trí quản lý, họ mới nhận ra rằng cấp trên sẽ đánh giá cách mà họ hỗ trợ những người khác. Họ bắt đầu nỗ lực khi hiểu rằng, giúp đỡ người khác tốt lên cũng khiến họ trở nên tốt hơn.
Một khía cạnh khác của việc thay đổi tư duy là các nhà lãnh đạo phải tự hỏi: “Làm thế nào để tôi có thể truyền cảm hứng cho nhân viên, để họ cũng cảm thấy mức độ mong muốn cống hiến như những nhà sáng lập và điều hành? Cơ cấu nào khả thi để có thể đạt được điều này và giúp các nhân viên tương tác với nhau tốt hơn”.
Chúng bao gồm các quy trình, mô hình để khuyến khích các nhân viên cảm thấy mức độ đóng góp đầy đủ vào một thành tựu chung của cả nhóm.
“Mỗi năm, Tân Hiệp Phát tổ chức một cuộc thi viết nhạc. Tất cả những người tham gia được mời đến trụ sở chính Tân Hiệp Phát để tham gia vào buổi biểu diễn gala vào tháng 10, nhân kỷ niệm ngày thành lập công ty. Bên cạnh một số tiết mục cá nhân, đa phần là các tiết mục tập thể do các phòng ban làm việc với nhau", bà Uyên Phương lấy ví dụ.
Mặc dù họ cư xử như một tập thể, họ vẫn sẽ không nói về nó như làm việc nhóm. Thứ họ có là một cảm giác được chia sẻ về quyền sở hữu. Mọi người đều cảm thấy họ có sự đóng góp đối với kết quả và họ rất tự hào khi có thể giới thiệu về phần việc của họ cho đồng nghiệp khác”.
Tất cả những yếu tố ấy giúp tăng cường sự cộng tác và kết quả, tạo ra động lực tương tự như văn hoá làm việc nhóm tạo ra, mà không hề nhắc tới khái niệm “không được ưa chuộng" này.
