Muốn sống sót, thương hiệu mới phải tìm ra thuộc tính trái ngược với kẻ dẫn đầu
Một số công ty mới muốn bắt chước thương hiệu đứng đầu, nhưng đó không phải là ý tưởng tốt. Giải pháp tốt hơn hết là họ phải tìm ra một thuộc tính ngược lại để chống lại đối thủ dẫn đầu. Từ chính yếu ở đây là từ "Đối nghịch", chứ không phải từ "Tương tự", Adweek nhận định.
Doanh nghiệp phải tìm ra thuộc tính riêng và ý tưởng hay
Coca-Cola là lựa chọn của người lớn tuổi. Pepsi ra đời sau nhưng vẫn thành công vì định vị sản phẩm của họ là lựa chọn của thế hệ trẻ hơn. Một khi hãng kem đánh răng Crest đã thống trị thị trường với từ cavity (sâu răng), các hãng kém đánh răng khác phải tránh từ này và chọn các thuộc tính khác như mùi vị, trắng hơn, bảo vệ hơi thở, hay chất xút.
Kem đánh răng Crest thống trị thị trường Mỹ với thuộc tính "chống sâu răng". Ảnh: freestufffinder.com
Tiếp thị là cuộc chiến của ý tưởng. Nếu muốn thành công, doanh nghiệp phải có ý tưởng hay, thuộc tính riêng để dồn mọi nỗ lực vào đó. Nếu không thể làm vậy, cách duy nhất để sống sót là họ phải bán giá rất rẻ. Một số người nói tất cả thuộc tính không cần mức độ sáng tạo ngang nhau. Một vài thuộc tính quan trọng đối với khách hàng hơn các thuộc tính khác. Người bán phải thử nghiệm và làm chủ thuộc tính quan trọng nhất.
Ngừa sâu răng là thuộc tính quan trọng nhất của kem đánh răng. Hãng Crest đã sở hữu nó. Luật độc quyền nhấn mạnh điều đơn giản là một khi thuộc tính nào đó thuộc về đối thủ trước, kẻ đến sau vĩnh viễn không còn cơ hội sở hữu. Doanh nghiệp đến sau phải tiến tới một thuộc tính kém hơn và chấp nhận thị phần nhỏ hơn. Công việc của họ là nắm các thuộc tính khác, phóng đại giá trị thuộc tính để tăng thị phần.
Trong nhiều năm qua, IBM ngự trị thế giới máy vi tính với các thuộc tính của họ như "lớn" (big) và "rất mạnh" (powerful). Các đối thủ tìm cách chinh phục những thuộc tính ấy đều không thành công. RCA, GE, UNIVAC, Buroughs, Honeywell, NRC và Control Data đã chi rất nhiều tiền vào máy vi tính loại lớn (mainframe). Rồi một công ty mới nổi từ thành phố Boston đưa ra thuộc tính "nhỏ" và máy vi tính loại nhỏ (mini computers) ra đời. Ngày nay, thị phần của các máy tính "nhỏ" (Small) đã lớn đến mức khiến đế chế máy lớn IBM lao đao.
Bài học của Gillette và Burger King
Gillette, công ty hàng đầu thế giới về lưỡi dao cạo, không hề coi thường thuộc tính, có tính chất ngược hẳn với sản phẩm của họ. Công ty thống trị thế giới với công nghệ lưỡi dao cạo cao cấp và hộp dao cạo Cartridge. Khi một công ty mới nổi lên ở Pháp đưa ra một thuộc tính đối nghịch là dao cạo dùng một lần, Gillette có thể chế nhạo và tiếp tục bán loại dao cạo nặng nề, đắt tiền mà họ chế tạo bằng công nghệ cao cấp. Nhưng họ đã không làm như vậy.
Vậy Gillette đã làm gì? Hãng đưa ra một loại dao cạo một lần của riêng họ và gọi nó là "Good News". Bằng cách chi rất nhiều tiền cho tiếp thị, Gillette đã thắng đậm trong thị phần dao cạo một lần. Ngày nay, dao cạo Gillette Good News đã ngự trị lĩnh vực dao cạo một lần. Thị phần của nó lớn hơn cả thị phần dao cạo cao cấp. Thành công của Gillette cho thấy, doanh nghiệp không thể dự đoán tầm cỡ của các thuộc tính mới nên đừng bao giờ coi thường chúng.
Lưỡi dao cạo dùng một lần mang nhãn hiệu "Good News" của tập đoàn Gillette. Ảnh: amazon.com
Burger King đã thất bại khi cố gắng lấy thuộc tính "nhanh" của McDonald's. Lẽ ra Burger King nên làm gì? Dùng một thuộc tính ngược lại? Lẽ dĩ nhiên từ đối nghịch chính xác nhất là "chậm" không thích hợp cho lĩnh vực bán thức ăn nhanh.
Vào một tiệm bánh McDonald's bất kì dù chỉ một lần, thực khách cũng có thể thấy một thuộc tính khác mà McDonald's đã chiếm lĩnh: Trẻ em. Tiệm thực sự là nơi mà trẻ con lôi kéo cha mẹ vào, và McDonald's đã chứng tỏ họ là chuyên gia trong việc ấy. Đây là trường hợp tương tự như trận chiến giữa Coca-Cola và Pepsi. Nếu Mc Donald's làm chủ thuộc tính "trẻ con", thì Burger King có cơ hội định vị họ là chỗ dành cho người lớn, bao gồm cả trẻ em không muốn người khác coi chúng là con nít. Như vậy, Burger King sẽ thu hút tất cả mọi người trên 10 tuổi - một tập khách hàng cũng khá lớn.
Để làm cho thuộc tính "người lớn" thành công, lẽ ra Burger King phải áp dụng luật hy sinh, nhường hết thị trường trẻ con cho McDonald's. Mặc dù chiến lược kinh doanh như thế sẽ khiến hãng mất một lượng khách, Burger King sẽ gắn được cho McDonald's nhãn hiệu "vườn trẻ".
Muốn đưa khái niệm "người lớn" vào tâm trí khách hàng, Burger King cần có một từ, chẳng hạn như Grow up (lớn dần). Khẩu hiệu tiếp thị của họ có thể là: Lớn dần lên với vị thịt nướng của Burger King. Khái niệm mới của Burger King có thể làm cho Hội đồng quản trị McDonald's lo ngại - dấu hiệu tốt của một giải pháp hiệu quả.
