Các thương hiệu cạnh tranh với nhau: Chiến lược để duy trì tinh thần đột phá của hãng mĩ phẩm L'Oréal

Bí quyết thành công của L'Oréal chính là sự khác biệt trong đặc tính của từng thương hiệu. Ví dụ như Maybelline gắn với tính cách trẻ trung và mạnh mẽ của New York, bất chấp sự thật đó là sản phẩm của một công ty Pháp. 

"Hợp chủng quốc về sắc đẹp"

L'Oréal đã tạo thành danh tiếng với tư cách là "Hợp chủng quốc về sắc đẹp" do những tính cách riêng biệt đa dạng cùng tồn tại trong một công ty toàn cầu. 

Business Week từng nhận định vào năm 1999 rằng bí quyết của L'Oréal chính là khả năng chuyển tải "sự quyến rũ của các nền văn hóa khác nhau" thông qua nhiều sản phẩm của thương hiệu.

Một bầu không khí khẩn trương và đầy thách thức chính là những thứ mà L'Oréal hướng tới. Ảnh: L'Oréal

Dù L'Oréal bán sự hào hoa của người Italy, vẻ bảnh bao của người New York hay nét thanh lịch của người Pháp qua những thương hiệu, theo Business Week, hãng vẫn luôn hướng đến với nhiều người hơn với đủ mức thu nhập và từ nhiều nền văn hóa khác nhau, hơn mọi công ty mĩ phẩm trên thế giới. 

"Chiến lược ấy khiến L'Oréal khác biệt hẳn với những công ty đơn điệu khác, chẳng hạn như Coca-Cola - công ty với một thương hiệu duy nhất để bán trên toàn thế giới", Business Week nhận định.

Lindsay Owen-Jones, Chủ tịch Hội đồng quản trị người Anh của L'Oréal, phát biểu: "Chúng tôi đã ý thức nỗ lực đa dạng hóa nguồn gốc văn hóa cho các thương hiệu của hãng". 

Khi mua lại công ty Maybelline với giá 758 triệu USD vào năm 1996, L'Oréal đã thận trọng giữ nguyên cách phát âm tiếng Mỹ của thương hiệu, đồng thời tung ra những thương hiệu phụ, chẳng hạn như Maybelline Miami Chill và những quảng cáo truyền hình ở Manhattan. 

Chiến lược của hãng đã chứng tỏ hiệu quả của nó. Đến đầu năm 2003, mãi lực của Maybelline tăng lên gấp đôi. Thương hiệu đã lớn mạnh hơn nhiều so với thời khi chưa chuyển nhượng, đồng thời danh tiếng của họ cũng đã vượt ra khỏi Mỹ.

L'Oréal đã chứng tỏ rằng việc xác định tính cách quốc gia riêng cho các thương hiệu không hề làm giới hạn sự thành công quốc tế của chúng. Trên thực tế, bằng cách thêm vào tính cách cho thương hiệu, chiến lược tạo ra những tác động hai chiều cùng lúc.

Chiến lược khuyến khích các thương hiệu "đấu đá" lẫn nhau

Một điểm độc đáo nữa là: L'Oréal không hề lo ngại hiện tượng "nuốt chửng" lẫn nhau giữa các sản phẩm của tập đoàn. Khi một doanh nghiệp có nhiều sản phẩm hay thương hiệu cùng loại hay cùng một thị trường, chúng có thể "diệt" lẫn nhau. L'Oréal đã phát triển và trở nên quá lớn đến mức trở thành đối thủ của chính họ. 

Nhưng Owen-Jones lại cho rằng chính ông muốn tạo ra sự cạnh tranh giữa các nhóm tiếp thị, đó chính là những áp lực cần thiết để tự thân các thương hiệu phát triển. 

"Một bầu không khí khẩn trương và đầy thách thức chính là những thứ mà chúng tôi đang hướng tới", ông nói với Business Week.

Vì vậy, Owen- Jones đã thành lập một trụ sở khác ở New York, một "trung tâm đối lực" tách biệt hẳn với "căn cứ" của công ty ở Paris. Những biện pháp như thế đã ngăn ngừa mọi sự tự mãn, thậm chí ngay trong cả những lĩnh vực mà L'Oréal thống trị. 

Tập đoàn đã thử nghiệm sự phát triển hàng đầu của họ trong suốt nhiều thập kỷ, nhiều hơn mọi đối thủ, nhưng Owen-Jones vẫn cho rằng ông không bao giờ hài lòng. Chính sự cạnh tranh nội bộ tạo thành một môi trường sáng tạo không ngừng.

Để bảo đảm cho những thương hiệu trở nên khác biệt, L'Orreal không chỉ nhấn mạnh tính cách quốc gia của thương hiệu mà còn thu gọn chúng. Ngày nay, họ chỉ tập trung vào 5 lĩnh vực sản phẩm chính: chăm sóc tóc, nhuộm tóc, mĩ phẩm, nước hoa và chăm sóc da. 

Dưới sự điều hành của Owen-Jones, số lượng các thương hiệu toàn cầu của L'Oréal càng giảm hơn nữa. Các thương hiệu này phân hạng từ các sản phẩm đại chúng, như Maybelline, cho đến các sản phẩm đặc biệt sang trọng, như Helena Rubinstein. 

Mặc dù vậy, các thương hiệu vẫn duy trì nét đặc trưng riêng bởi không có gì buộc L'Oréal cần phải tạo ra một thương hiệu có nghĩa mọi thứ cho tất cả mọi người.