Cân bằng mục tiêu lợi nhuận và đạo đức: Bài toán khó cho doanh nghiệp

Để duy trì niềm tin với cả hai mục tiêu quan trọng này là điều rất khó với một doanh nghiệp và cũng đòi hỏi rất nhiều cố gắng. 

Các công ty vì lợi nhuận thường đưa ra nhiều tuyên bố công khai về trách nhiệm xã hội nhưng quyết tâm của họ hầu như luôn biến mất khi thu nhập của cổ đông bị đe dọa. 

Nghịch lí chiến lược của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp và các tổ chức phi lợi nhuận trên mạng xã hội thường lại đi theo hướng ngược lại, khẳng định khả năng tài chính.

Trường hợp tương tự cũng xảy ra khi các công ty cố gắng mở thêm chi nhánh mới trong khi vẫn duy trì doanh nghiệp cũ. Họ cố gắng hỗ trợ cả hai đơn vị nhưng khi ngân sách bị thắt chặt, họ buộc phải chọn một trong hai.

Nhóm chuyên gia Havard Business review (HBR) gọi loại đánh đổi này là nghịch lí chiến lược. 

Để quản lí hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần nhiều hơn là chỉ giải quyết vấn đề trước mắt. Họ cũng cần một khung hỗ trợ được thiết kế chi tiết và khuôn khổ này nên bao gồm ba yếu tố quan trọng: bảo vệ doanh nghiệp, ra quyết định linh hoạt và ban lãnh đạo.

Hàng rào doanh nghiệp (Organizational guardrails) được thiết kế để đảm bảo rằng nếu một trong hai bên có nhiều quyền lực hơn, bên còn lại cần được bảo vệ và hàng rào này sẽ có ích trong nhiều tình huống khác nhau.

Hãy nhìn lại câu chuyện của Digital Divide Data (DDD), một cơ sở xã hội chuyên đào tạo và thuê những lập trình viên có xuất thân nghèo khổ. Người sáng lập và đội ngũ quản lí ban đầu của DDD biết rằng họ tập trung nhiều năng lượng vào nhiệm vụ xã hội hơn là kiếm tiền.

Vì vậy, hội đồng quản trị của DDD đã lựa chọn thêm một số thành viên am hiểu thị trường và có đầu óc kinh doanh khắt khe. 

Quyết định đó đã cứu công ty. Một trong những thành viên hội đồng quản trị nhận thấy rắc rối trong mô hình hiện tại và phát hiện ra rằng trừ khi DDD tập trung hơn vào lợi nhuận, công ty sẽ phải ngừng hoạt động trong vài tháng. 

Các nhà lãnh đạo cấp cao sau đó buộc phải thực hiện một số thay đổi khó khăn nhưng thiết yếu để vực dậy DDD.

Tương tự, nhưng ở hướng đối lập, khi Unilever tiếp cận Ben Cohen và Jerry Greenfield về việc mua lại Ben&Jerry, 2 người lo lắng rằng thương vụ mua lại sẽ gây tổn hại đến trách nhiệm xã hội của công ty. 

Do đó, một ban giám đốc độc lập được chỉ định để theo dõi các định hướng đạo đức và nhìn xa hơn lợi nhuận và tăng trưởng.

Về phần mình, đội ngũ cao cấp tại Corning đã xây dựng hàng rào bảo vệ theo một cách khác. 

Nhận thức được rằng các nhóm phát triển sản phẩm có xu hướng gạt bỏ hoàn toàn những đổi mới không đem lại doanh thu, nhóm lãnh đạo cấp cao đặt những dự án đổi mới hứa hẹn nhất dưới quyền một bộ phận riêng biệt của công ty.

Dù vậy, chỉ xây dựng hàng rào bảo vệ doanh nghiệp là không đủ. Một quyết định vào mùa xuân điều hướng nguồn lực theo một hướng có thể phải được sửa đổi vào mùa thu, khi bối cảnh đã thay đổi. Điều này đòi hỏi khả năng quyết định linh hoạt. 

Sự đánh đổi

Các nhà lãnh đạo tốt nhất trong các tổ chức đa mục đích cần nhìn nhận các nguyên tắc cấp cao của họ là bất khả xâm phạm, nhưng các quyết định cấp cơ sở chỉ là tạm thời. Điều này đặc biệt quan trọng trong các doanh nghiệp phải đánh đổi giữa trách nhiệm xã hội và nhiệm vụ tài chính. 

Ban đầu, các nhà lãnh đạo DDD, đã thuê những người kém may mắn ở Campuchia mà không quan tâm nhiều đến trình độ chuyên môn của họ như phụ nữ được cứu khỏi các ổ mại dâm hay những người bị khuyết tật nặng. 

Đó là một trách nhiệm xã hội tuyệt vời nhưng không phải là cách hiệu quả nhất để tối ưu hóa lợi nhuận. Kể từ đó, công ty đã thay đổi nhiều phương thức kinh doanh để đáp ứng các mục tiêu tài chính. 

Do mắc kẹt với vấn đề tuyển dụng người lao động kém, giờ đây họ phải sàng lọc thêm về kĩ năng phân tích và năng lực học tập. DDD cũng tham gia vào việc ra quyết định năng động khi lựa chọn địa điểm làm việc mới với mục đích giữ cho công ty luôn hướng đến trách nhiệm xã hội và bền vững tài chính.

Các công ty vì lợi nhuận cũng thấy cần thiết phải sửa đổi các quyết định khi có cơ hội mới và các vấn đề mới xuất hiện. 

Lululemon, nhà sản xuất trang phục yoga, ban đầu phát triển dựa trên văn hóa phi tập trung, lấy nhân viên làm cốt lõi. 

Khi một CEO mới muốn phát triển nhanh hơn và đưa công ty lên sàn chứng khoán, ông đã đưa các nhà lãnh đạo có chuyên môn về tiếp thị và vận hành vào nắm quyền nhưng chiến lược quá tập trung vào tăng trưởng và hiệu quả đã giẫm đạp lên một số điểm mạnh cốt lõi của công ty. 

Cuối cùng, công ty buộc phải đổi hướng một lần nữa, khuyến khích phát triển nhân viên và giảm bớt các mục tiêu tăng trưởng quá tham vọng. Nói tóm lại, công ty đã thay đổi linh hoạt theo thời gian, tập trung vào văn hóa cốt lõi ban đầu và sau đó là lợi nhuận trước khi tìm cách cân bằng được cả hai.

Chìa khóa nằm ở đâu?

Các tổ chức có mục đích kép cần những nhà lãnh đạo cam kết với phương hướng quản lí và biết đánh đổi khi trường hợp xấu xảy ra. Điều này đòi hỏi tư duy lãnh đạo bao quát, không chỉ thuộc về người sáng lập hay CEO. 

Toàn bộ đội ngũ cao cấp cần nắm lấy tư duy cốt lõi và truyền đạt giá trị đó cho các nhà quản lí và nhân viên trong tổ chức. Mặt khác, những căng thẳng vốn có trong tổ chức về xung đột giữa 2 mục tiêu thường ngấm ngầm và khó thấy. Các nhà lãnh đạo cần phải vạch ra những căng thẳng đó để giải quyết, thích nghi và điều chỉnh liên tục khi bối cảnh thay đổi. 

Ban đầu, Jeremy Hockenstein, người sáng lập DDD, đã tuyển dụng các nhà lãnh đạo cấp cao cực đoan theo cả 2 hướng và điều đó đem lại hiệu quả. Nhưng cuối cùng, một số CEO thực tiễn về kinh doanh muốn gạt bỏ nhiệm vụ xã hội và Hockenstein phải để họ ra đi. Đó là điều đáng tiếc nhưng phải làm. 

Whole Food ban đầu cũng cố gắng đưa những người theo chủ nghĩa đạo đức lí tưởng và những người kinh doanh thực tiễn vào các vị trí quản lí tương đương với hi vọng họ sẽ kết hợp với nhau. 

Tuy nhiên, qua thời gian, ban lãnh đạo nhận ra rằng các nhà quản lí có khát vọng, khả năng kinh doanh không tồi mới là đối tượng tốt nhất cho công ty và họ đã thay đổi cách thức quảng bá .

Những trường hợp thành công ở trên là nhờ cách xây dựng hàng rào tổ chức, đưa ra các quyết định linh hoạt và xây dựng tư duy lãnh đạo. Tuy nhiên, sự thật là những thành công như vậy rất hiếm gặp. Hành trình thay đổi là vô số thách thức về cả cảm xúc và nhận thức.

Trước những khó khăn này, các nhà lãnh đạo đôi khi chỉ áp dụng 1-2 giải pháp. Điều này cũng sẽ có hiệu quả nhưng chỉ áp dụng một cách có thể gây tác dụng ngược. 

Chẳng hạn, trong những năm đầu vận hành DDD, Hockenstein đã tuyển dụng các nhà quản lí và thành viên hội đồng quản trị cấp cao theo cả hai định hướng nhưng không xây dựng hàng rào doanh nghiệp đủ mạnh.

Mọi người chỉ nhận ra tình hình xấu khi đã gần phá sản. Xây dựng hàng rào doanh nghiệp thiếu tư duy tiềm ẩn rủi ro nguy hiểm vì mỗi đường lối lãnh đạo đại diện cho mỗi ưu tiên khác nhau và cuối cùng, hàng rào có thể trở thành mối đe dọa từ bên trong thay vì bảo vệ doanh nghiệp.

Ba giải pháp được nêu ở trên chỉ phát huy tác dụng tốt nhất khi được kết hợp hài hòa bởi mỗi cách thức củng cố những mục tiêu khác nhau. Đạt được trạng thái cân bằng là điều không dễ dàng nhưng lợi ích dài hạn từ những nỗ lực đó là rất xứng đáng cho bất cứ tổ chức nào dám đầu tư và không bỏ cuộc.