Điểm yếu cốt tử của doanh nghiệp gia đình

Không chết vì vốn. Nhưng chết vì thương hiệu và thị trường. Thậm chí sụp đổ vì chuyển giao thế hệ. Đó là những điểm yếu cốt tử của doanh nghiệp gia đình mà ông Phan Đăng Tuất, Viện trưởng Viện chiến lược chính sách phát triển công nghiệp, cho rằng nếu khắc phục được thì sẽ hoạt động hiệu quả hơn cả doanh nghiệp cổ phần.

"Một trong những điểm yếu nổi bật của doanh nghiệp gia đình Việt là khả năng phát triển bền vững thương hiệu," ông Tuất nhận định.

Những thương hiệu vang bóng một thời do doanh nghiệp gia đình sáng lập như Dạ Lan, Daso... từ lâu đã không còn được nhắc đến vì quy mô nhỏ, nguồn lực hạn chế, không có sức mạnh thị trường và thương hiệu nên đành buông hoặc bị thâu tóm.

"Các công ty nói chung và công ty gia đình nói riêng thường tập trung chủ yếu vào lợi nhuận mà chưa chú ý đến vấn đề thương hiệu, mặc dù đây là thứ đại diện cho tên tuổi, uy tín, lịch sử phát triển của một công ty,” ông Tuất, nguyên Chủ tịch Sabeco, nhận định.

Ông Phan Đăng Tuất, cựu Chủ tịch HĐQT CTCP Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn.

Số công ty gia đình hiện nay chiếm tỷ lệ rất lớn trong tổng số doanh nghiệp ở Việt Nam. Có công ty đạt tốc độ tăng trưởng và hiệu quả kinh doanh tốt hơn nhiều so với các doanh nghiệp Nhà nước, trong nhiều trường hợp còn tốt hơn cả các công ty cổ phần.

Hệ số nợ/vốn chủ sở hữu của các công ty gia đình thấp hơn nhiều so với các hình thức công ty khác. Họ có xu hướng vay nợ ít hơn và ổn định hơn. Tuy nhiên, ông Tuất nhìn nhận, đổ vỡ về tài chính là rất khó nhưng các doanh nghiệp gia đình lại dễ bị đổ vỡ về thị trường và thương hiệu, đặc biệt dưới sức ép của công nghệ và kỹ thuật trong khi không đủ sức đầu tư.

Bên cạnh đó, các công ty gia đình thường gặp hạn chế trong việc tối đa hoá giá trị doanh nghiệp. Việc huy động vốn trong gia đình có thể dễ dàng với công ty lúc mới đầu nhưng khi bước vào giai đoạn phát triển với nhu cầu vốn ngày càng lớn thì công tác này sẽ trở nên khó khăn.

Các doanh nghiệp này cũng gặp trở ngại trong tái cấu trúc quản trị và xây dựng thể chế quản trị nội bộ do cấu trúc quan hệ huyết thống trong khi thiết chế là rất cần thiết để điều hành, quản trị công ty theo một trật tự mang tính văn minh và công khai.

Với quy mô nhỏ, các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam cũng thường khó thích nghi với môi trường kinh doanh thay đổi. Họ chưa hình thành được văn hoá công ty và thiết chế quản trị nội bộ mà thay vào đó là một thiết chế truyền thống, áp đặt theo kiểu gia tộc.

So với tuổi đời trung bình 200 năm của các doanh nghiệp gia đình châu Âu và 50 tuổi ở châu Á nói chung thì các doanh nghiệp gia đình Việt mới có tuổi đời 20-30 năm. Mặc dù đang phát triển mạnh nhưng doanh nghiệp gia đình Việt sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức trước quá trình hội nhập như vũ bão, đặc biệt trước sức ép của  những hiệp định thương mại tự do mà Việt Nam tham gia.

Lúc này, ông Tuất cho rằng, tái cấu trúc là điều bắt buộc, những yếu điểm sẽ phải khắc phục, nhưng những gì là thế mạnh cũng cần được gìn giữ bởi những điều đó đã góp phần dựng nên cả một cơ đồ.

Cụ thể, công ty gia đình thường có tầm nhìn dài hạn khi tính đến tương lai cho các thế hệ về sau. Họ có văn hoá nội bộ, khả năng truyền cảm hứng sâu nặng và lợi thế về niềm tin và danh tiếng.

Bất cứ công ty nào khi bắt đầu hoạt động cũng gặp phải những khó khăn về mặt tài chính nhưng các công ty gia đình có khả năng huy động tối đa nguồn lực từ các thành viên trong gia tộc để giúp công ty có những bước chạy đà nhanh hơn hoặc vượt qua được giai đoạn khó khăn khi phát triển.

Giữ bí mật bí quyết kinh doanh cũng là yếu tố giúp các công ty gia đình thành công. Nhiều công ty Nhật Bản đánh giá đây là một điểm rất mạnh đối với một công ty gia đình.

Ông Tuất dẫn chứng: “Như phở Lý Quốc Sư có vị riêng của họ. Cả những doanh nghiệp công nghiệp cũng có những kỹ nghệ riêng. Tôi biết một công ty gia đình bé xíu của Nhật chỉ gồm hai thành viên là người con 35 tuổi từng học trung cấp cơ khí và người bố đã 70 tuổi nhưng biết sản xuất một chi tiết mà Cơ quan Hàng không vũ trụ Mỹ (NASA) phải đặt hàng”.

Để doanh nghiệp gia đình có thể tồn tại và phát triển mạnh mẽ, ông Tuất đề xuất bốn giải pháp chính. Trong đó, cần thúc đẩy luật hóa mô hình và phương thức về công ty gia đình tại Việt Nam, tránh để yếu tố văn hoá và tập tục chi phối.

Các công ty ở Mỹ và Tây Âu dựa trên cốt lõi là công nghệ và kỹ thuật nên phát triển lâu bền hơn các doanh nghiệp chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ như các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam.

Việc tồn tại không lâu dài còn được chuyên gia này chỉ ra là do đặc trưng chóng thoả mãn của người Việt.

Bên cạnh đó, cần xây dựng các chính sách hỗ trợ, thúc đẩy công ty gia đình phát triển như hình thành nên xí nghiệp Hương Chấn (Trung Quốc) mà nổi bật nhất là chính sách thuế tự nguyện.

Trong quá trình tái cấu trúc gia đình, ông Tuất nhấn mạnh sáu yếu tố cần tập trung. Thứ nhất là tái cấu trúc những mảng còn yếu kém như tài chính, sản xuất. Thứ hai, đại chúng hoá, minh bạch hoá thông tin tài chính, thông tin quản trị. Thứ ba, niêm yết và huy động nguồn lực xã hội, từ các cổ đông phổ thông, các quỹ đầu tư trong và ngoài nước.

Thứ tư, xây dựng và phát triển thương hiệu, định vị sản phẩm trên thị trường. Thứ năm, hoàn thiện hệ thống quản trị nội bộ, xây dựng văn hoá doanh nghiệp, tạo động lực cho nhân viên và thu hút người tài. Cuối cùng là mở rộng thị trường, quy mô kinh doanh và phát triển tầm nhìn dài hạn.