Bài toán tài chính 2020 cho các nhà bán lẻ
Nhiều nhà bán lẻ duy trì hoạt động suốt nhiều thập kỉ nhưng không đạt được bất cứ thành công nào đáng kể. Tập trung cắt giảm chi phí lao động chỉ dẫn đến hiệu suất tồi tệ, doanh số thấp và các nhân viên có chất lượng tương đương.
Hiện tượng này cùng các quyết định thiếu thống nhất do hội chứng silo tại văn phòng trụ sở dẫn đến tình hình doanh thu kém tại các cửa hàng.
Thời điểm cuối năm cũ - đầu năm mới luôn có quá nhiều sản phẩm, xu hướng, công cụ và thay đổi trong khi nhân viên lại quá ít hoặc không có quyền quyết định và quản lí cửa hàng thì quá bận rộn để đào tạo hay thực sự đưa ra thay đổi.
Hệ thống vận hành kém và nguy cơ tiềm tàng
Không có gì đáng ngạc nhiên khi các cửa hàng gặp phải vấn đề vận hành thường có dịch vụ khách hàng rất kém.
Nếu các công ty không thể định lượng được chi phí thực sự và lợi ích tài chính tiềm năng của hệ thống nhân viên thì sẽ có quá ít người tin rằng họ cần ưu tiên cải thiện.
2020 có thể là một năm lí tưởng cho các nhà bán lẻ để áp dụng bài toán tài chính dưới đây, theo các chuyên gia HBR.
Thoát khỏi lối mòn vận hành cũ đòi hỏi mức lương và đãi ngộ cao hơn cho nhân viên, lịch làm việc và xây dựng hệ thống phát triển khoa học hơn nhằm thúc đẩy năng suất. Đồng thời, chất lượng công việc từ đó sẽ được chuyên môn hóa tốt.
(Ảnh: Huber & Starke/Getty Images)
Ví dụ, hãy cụ thể một số nhiệm vụ khi trao quyền cho nhân viên giải quyết các vấn đề khách hàng phát sinh. Cải thiện công việc như vậy là một khoản đầu tư đảm bảo nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và đóng góp doanh số cao hơn với chi phí thấp hơn.
Kết quả là chúng có chi phí cao nhưng thậm chí còn đem lại giá trị hơn thế. Sự kết hợp giữa nguồn đầu tư và mô hình vận hành thúc đẩy lực lượng lao động tăng năng suất này được gọi là chiến lược việc làm tốt (Good Job Strategy - GJS).
Các CEO bán lẻ thường không ưu tiên GSJ bởi chi phí quá cao. Các khoản chi trội nhất như lương thưởng nhân viên tăng lên thường dẫn đến thâm hụt ngân sách ngay lập tức và dễ dàng định lượng trong khi những lợi ích xa hơn về năng suất lại khó thấy.
Để thực hiện trường hợp tài chính để tăng đầu tư vào công ty và cải thiện chất lượng công việc. Nhìn chung, các giám đốc ngành bán lẻ có thể định lượng 3 loại lợi ích sau:
1. Giảm chi phí nhờ nhân sự ổn định, vận hành trơn tru, không làm thêm giờ hay phát sinh lao động ngoài kế hoạch và chi phí pháp lí.
2. Doanh thu cao hơn từ năng suất tốt hơn (bớt khấu hao, không cháy hàng, ít giao dịch bị bỏ dở) và tăng kích thước giỏ hàng (khách hàng mua nhiều hơn mỗi lần tới cửa hàng) cũng như số lượng giao dịch cao hơn (từ lượng truy cập cao hơn) đến từ trải nghiệm khách hàng tốt hơn
3. Tăng năng suất lao động nhờ quản lí khối lượng công việc tốt hơn (ví dụ: nhân viên được đào tạo chéo và giảm khối lượng công việc) sẽ giảm thời gian lãng phí do phân bổ nhiệm vụ không khoa học, hệ thống hậu cần kém và các quyết định thay đổi thường xuyên vào phút cuối.
Mô hình GJS và giải pháp tài chính bền vững
Từ những quan sát tại nhiều nhà bán lẻ, nhóm chuyên gia HBR ước tính rằng khoảng 25% thời gian của nhân viên thường bị lãng phí và thậm chí các nhà quản lí còn mất nhiều hơn.
Giả định đa dạng về mức độ có thể cải thiện hoặc nâng cao, các CEO có thể thử nghiệm một vài kịch bản về hiệu quả của một hệ thống vận hành tốt hơn.
Ngoài đưa ra phạm vi lợi ích, việc định lượng rõ ràng mọi thông số sẽ giúp họ hiểu những cải tiến cụ thể về số liệu như doanh thu, thu hẹp và kích thước giỏ - để chứng minh đầu tư vào GJS là quyết định tốt.
Để minh họa cách các CEO có thể định lượng mức tăng giá, nhóm chuyên gia đã tạo ra chuỗi cửa hàng tạp hóa GroceryCo giả định với 500 chi nhánh.
Với 9 tỉ USD doanh thu hàng năm và 200 triệu USD lợi nhuận, chuỗi có tỉ lệ nhân viên thôi việc (60%) và chi phí vận hành ở mức trung bình ngành (khấu hao 3,6%; hàng tồn kho 4,0%; giao dịch bị ngừng 0,5%).
Đối với GroceryCo, việc tăng 25% lương cho nhân viên đã giảm thiểu tình trạng hàng tồn kho và giao dịch bị ngừng trị giá gần 120 triệu USD, chiếm gần 60% tổng lợi nhuận hiện tại.
Ngoài ra, nhóm chuyên gia HBR ước tính rằng với một hệ thống việc làm tốt, GroceryCo có thể giải phóng 7 triệu giờ lao động mỗi năm.
Những ước tính này dựa trên kinh nghiệm của nhiều nhà bán lẻ từ nhỏ đến lớn. Vào năm 2014, chuỗi cửa hàng thú cưng Mud Bay với 45 cửa hàng ở phía tây bắc Mỹ, đã cam kết thực hiện chiến dịch GJS.
Vào năm 2017, công ty tăng lương khoảng 30%, tăng tỉ lệ nhân viên làm việc hơn 30 giờ/ tuần từ 65% lên 82% và đã thực hiện nhiều thay đổi trong quá trình vận hành. Từ đơn giản hóa phân loại đến làm trơn tru khối lượng công việc để chuẩn hóa các quy trình, họ đạt được kết quả rất ấn tượng.
GJS là mô hình tài chính rất hiệu quả đối với các ngành bán lẻ và dịch vụ. Ảnh: HBR
Năm sau, Mud Bay báo cáo giảm tỉ lệ thôi việc còn 35% và tăng doanh số trên mỗi mét vuông cửa hàng từ 317 USD lên 394 USD. Doanh số mỗi giờ của nhân viên tăng từ 133 USD lên 149 USD và doanh thu hàng tồn kho tăng từ 6,8X lên 7,5X.
Từ năm 2011 - 2013, tăng trưởng doanh số trung bình hàng năm của cửa hàng là 6,5% nhưng từ năm 2015 - 2017 với chiến dịch áp dụng GJS, con số lên tới 9,3%.
Lợi thế cạnh tranh trong thời kì thương mại điện tử
Ngoài ra, mô hình GJS cũng đem lại một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ khác.
Duy trì doanh số đều đặn, trên thực tế, là kết quả kém trong môi trường bán lẻ khốc liệt ngày nay: cạnh tranh từ thương mại điện tử, kì vọng ngày càng tăng của khách hàng, thị trường lao động khan hiếm, mức lương tối thiểu tăng, ngành bán lẻ ngày càng chật chội.
Hệ thống vận hành trơn tru hơn và các nhân viên có năng lực tốt cho phép Mud Bay thích ứng với nhu cầu của khách hàng nhanh hơn trước đây rất nhiều. Hệ thống cửa hàng ngoại tuyến xuất sắc của Walmart cũng đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình số hóa nền tảng bán hàng mà công ty đang thực hiện.
Các nhà bán lẻ muốn phát triển trong hiện tại và cạnh tranh trong tương lai hơn bao giờ hết phải tập trung vào việc cải thiện trải nghiệm khách hàng. Nhiệm vụ này là bất khả thi nếu không đi kèm với kinh nghiệm và hiệu suất của nhân viên.
Những lí do đạo đức để cải thiện công việc bán lẻ cho người lao động là quá rõ ràng nhưng định lượng chi phí ngầm có thể giúp các CEO hiểu rằng quá trình cải thiện đãi ngộ nhân viên tốt thực sự đáng được ưu tiên.
