Microsoft đổi đời nhờ đổi văn hóa

Ảnh: qz.com

Giống như ngành bóng đá, ngành công nghệ không thiếu những câu chuyện về sự ngã xuống của các nhà vô địch từ AOL cho đến Yahoo, Blackberry. Cách đây 10 năm, nhiều người trong ngành đã cho rằng Microsoft cũng sẽ rơi vào kết cục như vậy. 

Nhưng điều đó đã không xảy ra, ngược lại tập đoàn phần mềm này đã có một cuộc trở về đầy ngoạn mục, thậm chí thường xuyên thách thức vị thế công ty có giá trị nhất trên các sàn chứng khoán toàn cầu, với mức vốn hóa thị trường trên 1.000 tỉ USD.

Câu chuyện lội ngược dòng này là đề tài nghiên cứu mới của Herminia Ibarra và Adam Jones thuộc Trường Kinh doanh London. Phần lớn thành công của Microsoft là nhờ sự chuyển đổi từ việc tập trung vào hệ điều hành Windows sang Azure - dịch vụ dựa trên đám mây. 

Cuộc chuyển giao này đòi hỏi Tập đoàn phải sẵn lòng cho phép các chương trình Microsoft chạy trên các điện thoại thông minh của Apple và Android, một điều mà trước đây Tập đoàn luôn né tránh.

Tuy nhiên, cuộc lội ngược dòng cũng yêu cầu sự thay đổi về văn hóa doanh nghiệp và đây là chủ đề chính của cuộc nghiên cứu tại Trường Kinh doanh London. Cuộc chuyển giao sang các dịch vụ đám mây có nghĩa rằng doanh thu sẽ được tạo ra theo một cách hoàn toàn khác. 

Theo hệ thống cũ, các khách hàng mua phần mềm theo một hợp đồng có thời hạn. Một khi hợp đồng được ký thì doanh số cũng được bảo đảm. 

Các dịch vụ đám mây lại không như thế vì doanh thu chỉ có khi khách hàng sử dụng chúng. Điều này đòi hỏi một cách tiếp cận hoàn toàn mới từ phía đội ngũ bán hàng, được dẫn dắt bởi Jean-Philippe Courtois.

Cuộc chuyển đổi diễn ra trên quy mô rộng khắp. Khoảng 40.000 người tại Microsoft phải thay đổi cách họ làm việc. Có 3 yếu tố cực kỳ quan trọng. Đầu tiên, nhân viên phải hiểu cách khách hàng sử dụng các dịch vụ dựa trên đám mây để khuyến khích họ sử dụng nhiều hơn. Điều này đòi hỏi phải thuê 5.000 chuyên gia.

Thứ hai, để các nhân viên kinh doanh tập trung vào việc thu hút và giữ chân các khách hàng, họ phải được giải phóng khỏi một số nhiệm vụ như làm báo cáo dự báo kinh doanh. Họ cũng được giảm tham dự các cuộc họp điểm lại tình hình nội bộ, như họp đánh giá kết quả giữa năm mà tại đó các nhà điều hành cấp cao chất vấn các nhân viên. 

Để “sống sót” qua các cuộc họp này, các nhân viên kinh doanh phải dành ra rất nhiều thời gian để chuẩn bị báo cáo.

Cuối cùng, nhân viên kinh doanh cần một chính sách khuyến khích để bán những sản phẩm mới, vì vốn dĩ các sản phẩm mới này cho họ không nhiều lợi ích như các hợp đồng có thời hạn truyền thống. 

Vì thế, Tập đoàn cần phải treo các khoản thưởng lớn để tạo động lực cho nhân viên bán sản phẩm.

Tại “Microsoft mới”, công nghệ cũng đã được đẩy mạnh để hỗ trợ cho cuộc chuyển mình mang tính cách mạng. 

Một công cụ nâng cao năng suất mới đã giúp các nhân viên phân tích được họ đã bỏ ra bao nhiêu thời gian vào các cuộc họp hoặc viết email hoặc liệu họ có tương tác với đồng nghiệp hay với khách hàng. 

Ngoài các công năng hữu ích khác, công cụ này còn cho phép đo lường tính hiệu quả của các cuộc họp: nếu nhân viên đang tốn thời gian vô bổ vào điện thoại, tức họ không có lắng nghe các đồng nghiệp trình bày báo cáo và có lẽ có nhiều thứ tốt hơn để làm hơn là lảng vảng trong phòng họp.

Không chỉ nhân viên, các nhà quản lý cũng phải thay đổi. Microsoft đang ra mắt một chương trình gọi là “Reimagine Managers” nhằm nuôi dưỡng một cách tiếp cận mới về đào tạo và chăm sóc nhân viên. 

Công nghệ đã làm một số nhiệm vụ điều hành có tính chất lặp đi lặp lại (như sắp xếp phân công) trở nên dễ dàng hơn, giúp cho các nhà quản lý có nhiều thời gian hơn cho các công việc cần thiết và không mang tính lặp lại như trò chuyện với nhân viên.

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là một trọng trách to lớn và ông Jean-Philippe Courtois cũng phải thừa nhận rằng đó là một nhiệm vụ còn dở dang. Theo ông, Microsoft đã thay đổi từ lối tư duy “bất di bất dịch” sang lối tư duy “tăng trưởng”.

Nhưng điều thú vị về trường hợp Microsoft là nó làm nổi bật những thay đổi thực tế cần thiết để có thể chuyển đổi một doanh nghiệp. 

Microsoft đáng lẽ có thể trở thành nạn nhân điển hình của “sự phá bĩnh sáng tạo”, quá phụ thuộc vào một công nghệ hiện hữu (máy tính cá nhân) mà thất bại trong việc chuyển đổi sang một thế giới được thống trị bởi các thiết bị di động. 

Nhưng cuộc chuyển mình này đã thành công (tính cho đến thời điểm hiện tại) vì Microsoft không chỉ thay đổi tầm nhìn chiến lược mà còn thay đổi cả cách tiếp cận ở toàn bộ lực lượng lao động.

Microsoft vẫn có thể lầm lỡ vì bản chất của ngành công nghệ là luôn thay đổi không ngừng, sóng sau luôn đè sóng trước. Lấy ví dụ về IBM. Tập đoàn này đã thực hiện một cuộc chuyển mình thành công từ phần cứng sang dịch vụ vào thập niên 1990, nhưng nay đang chật vật tăng trưởng doanh thu cũng như cải thiện tình hình giá cổ phiếu trong những năm gần đây.

Trong dài hạn, số phận của Microsoft có thể phụ thuộc vào việc liệu các cuộc thâu tóm những công ty như mạng xã hội LinkedIn hay startup phát triển phần mềm GitHub có chứng tỏ là khôn ngoan hơn so với canh bạch đặt cược thất bại vào mảng thiết bị di động của Nokia trước đó. 

Nhưng rõ ràng, trường hợp của Microsoft cho thấy một điều rằng thậm chí trong một tổ chức lớn, thay đổi văn hóa là điều hoàn toàn có thể.