Doanh nghiệp gia đình và bài học thay đổi để xây dựng thế hệ kế cận
Ngại thay đổi ngay cả khi họ có nguồn lực để thực hiện
Tại Hội thảo Xây dựng thế hệ lãnh đạo kế cận: Bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp gia đình thành công trên thế giới diễn ra ngày 6/8 tai TP HCM, bà Vũ Kim Hạnh, Chủ tịch Hội Doanh nghiệp Hàng Việt Nam chất lượng cao, chia sẻ: "Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và Hiệp định thương mại tự do tạo điều kiện thuận lợi phát triển kinh doanh nhưng lại đặt nhiều thách thức lên các doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam. Bởi hầu hết các doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam hiện nay luôn ngại sự đổi mới".
Theo nghiên cứu của Deloitte, 57% công việc sẽ bị ảnh hưởng bởi tự động hoá, chưa tới 30% doanh nghiệp gia đình tồn tại đến thế hệ thứ ba và 61% doanh nghiệp gia đình nói rằng sự nhanh nhạy là yếu tố để thành công.
Ông Alain Goudsmet, Nhà sáng lập và Chủ tịch Tập đoàn Mentally Fit Global, nói trong thời kỉ nguyên công nghệ các doanh nghiệp gia đình luôn gặp nhiều thách thức bởi sự vận động và đổi mới không ngừng.
Goudsmet cho rằng các thế hệ kế cận cần phải quan tâm khái niệm "pitstop", tức những "điểm nghỉ", thay vì lao vào công việc như thế hệ đầu.
Ông phân tích, thế hệ đầu tiên đã phải chạy hết tốc độ để gầy dựng nên doanh nghiệp. Vì thế, giai đoạn này, thế hệ F2, F3 phải có "điểm nghỉ" để phân tích, đánh giá, nhận phản hồi cho các sản phẩm, dịch vụ của mình để rút kinh nghiệm, trước khi bắt đầu vào guồng công việc.
Nếu không có khoảng nghỉ, các doanh nghiệp sẽ bị triệt tiêu sự sáng tạo và không thích ứng kịp những thay đổi đang hiện hữu bên ngoài, hay thậm chí những phản hồi không được tích cực từ chính khách hàng.
Quang cảnh buổi tọa đàm Xây dựng thế hệ lãnh đạo kế cận: Bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp gia đình thành công trên thế giới diễn ra ngày 6/8 tai TP HCM. Ảnh: Như Huỳnh.
Trong khi đó, bà Nicole Scoble-Williams, Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu xuất sắc về mô hình công việc trong tương lai của Tập đoàn Deloitte, cho rằng thực tế hiện nay, một số doanh nghiệp gia đình có xu hướng trở thành doanh nghiệp ngại rủi ro như kết quả tiêu cực, giảm tài sản, sự thịnh vượng của gia đình và không muốn đổi mới, ngay cả khi họ có nguồn lực để thực hiện.
Đồng quan điểm, bà Đàm Bích Thuỷ, Chủ tịch HĐQT Đại học Fulbright, thừa nhận một trong những thách thức lớn trong doanh nghiệp gia đình là sự khác biệt về quan điểm giữa các thế hệ.
"Để con cái có thể hiểu ông cha đã làm gì rất khó, vì họ sống ở nước ngoài quá lâu, đã Tây hoá rồi, không nhìn cùng ông, cùng cha qua một lăng kính", bà nói.
Theo bà, cha mẹ thì cứ vòng vo tam quốc, con cái thì thẳng thắn, nên sẽ có độ vênh nhất định.
"Phải có thời gian nhiều hơn cho con cái làm việc với gia đình, để họ hiểu bản sắc, cái gì cần giữ lại, cái gì cần thay đổi, để chuyển giao cho thế hệ tiếp theo", bà Thuỷ nhấn mạnh
"Chìa khóa" để chuyển giao cho thế hệ lãnh đạo kế cận
Bà Trần Uyên Phương, người kế thừa doanh nghiệp Tân Hiệp Phát, chia sẻ rằng khi đối diện với nhiều thách thức trong kỉ nguyên công nghệ, các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam cần có một đối sách phát triển phù hợp, một trong số đó là hệ thống quản trị của doanh nghiệp phải đúng chuẩn, đặc biệt là theo chuẩn quốc tế.
"Đối với doanh nghiệp mình, chúng tôi đã tái cấu trúc rất nhiều lần và thấy rằng, một trong những điều khó khăn nhất là chọn đúng người đúng vị trí, tức ai có thể làm được vị trí đó. Một nhân viên cũ sẽ có vị trí lên hay xuống. Đây là điều rất khó, nhưng bắt buộc phải chấp nhận để phát triển lâu dài", bà Phương chia sẻ.
Ngoài ra, cho dù doanh nghiệp gia đình hay không gia đình thì quản trị vẫn phải theo tiêu chuẩn quốc tế, cơ chế quản lí, phân quyền phải rõ ràng.
"Nếu Tân Hiệp Phát có nhà máy ở các quốc gia khác sẽ làm thế nào? Có tin tưởng CEO ở đó hoàn toàn hay không? Đó là lý do thôi thúc phải thuê chuyên gia nước ngoài xây dựng quy trình cho mình, để tự tin bước ra nước ngoài. Biết chúng ta muốn gì, tuyển người ra sao mới có thể phát triển", bà Phương phân tích.
Do đó, theo người kế thừa Tân Hiệp Phát, doanh nghiệp gia đình vẫn là một doanh nghiệp. Muốn doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững, chính sách phân quyền cần phải rõ ràng. Đây là chìa khóa để các doanh nghiệp phát triển hơn nữa và tự tin vươn ra thế giới.
Bà Trần Uyên Phương, Phó Tổng giám đốc Tập đoàn Tân Hiệp Phát chia sẻ câu chuyện "chuyển gia" của Tân Hiệp Phát. Ảnh: Như Huỳnh.
Cùng chung quan điểm trên với bà Phương, ông Trần Phong Lan, Chủ tịch Tập đoàn SeaCorp cho biết, chính hệ thống quản trị sẽ giúp các doanh nghiệp gia đình nâng cao năng lực hoạt động và duy trì đến các thế hệ kế cận.
"Doanh nghiệp gia đình cũng là một doanh nghiệp nên cần một hệ thống quản trị tốt. Nếu doanh nghiệp mà tổng giám đốc là chồng, vợ là kế toán trưởng, con làm tiếp thị thì về lâu dài chưa chắc ổn vì ông Lan cho rằng một cơ thể có ba cái đầu thì tay chân không làm việc được", ông Lan chia sẻ.
Ngoài ra, ông cũng lưu ý các doanh nghiệp gia đình nên chú ý "phần hồn" trong nội bộ nguồn nhân lực, tức có thể tạo ra những "di sản" để liên kết các thế hệ sau với nhau với thế hệ trước không chỉ của người lãnh đạo mà chính nhân sự cấp dưới trong công ty.
"Làm thế nào kết hợp F1, F2, F3 để tìm ra đâu là những di sản của công ty mình, dựa trên đó để tiếp tục thịnh vượng hơn, trở nên sẵn sàng hơn trong tương lai?", Chủ tịch Tập đoàn SeaCorp đặt vấn đề.
Còn theo bà Đàm Bích Thuỷ, Chủ tịch HĐQT Đại học Fulbright, mọi thứ đã thay đổi rất nhiều, Việt Nam đã trở thành điểm đến cho nhiều nhà kinh doanh, ở một góc độ khác nhiều phụ huynh cũng không muốn để con du học nước ngoài, sâu thẳm trong họ vẫn muốn con trở về.
"Chúng tôi muốn đưa ra phương án để họ có được nền giáo dục tốt, hiểu được quốc gia mình hoạt động thế nào, doanh nghiệp mình hoạt động ra sao và xã hội vận hành thế nào.
Bên cạnh đó, nên để con cái có những khoảng thời gian để hiểu hơn những câu chuyện trong gia đình họ, những lý do về việc xây dựng và vận hành doanh nghiệp gia đình theo cách như thế. Theo cách đó, thế hệ thứ nhất cũng sẽ thấy tự tin hơn khi chuyển giao cho thế hệ thiếp theo", Chủ tịch Đại học Fulbright nói.
