Chiến dịch vượt khủng hoảng của nữ tướng NutiFood khi công ty lỗ gần 150 tỉ đồng, hàng tồn kho 3-6 tháng

Phát biểu trong hội thảo trực tuyến "Lãnh đạo trong tâm bão" của Hội nữ doanh nhân TP.HCM (HAWEE) chiều ngày 7/5, bà Trần Thị Lệ - Tổng giám đốc tập đoàn NutiFood, kể lại khủng hoảng lớn nhất trong sự nghiệp kinh doanh của bà. 

Hồi ấy NutiFood tung sản phẩm mới ra thị trường nhưng bán rất chậm, và đã chi hết ngân sách tiếp thị. Khoản lỗ lên tới 147 tỉ đồng và vốn điều lệ gần cạn, tiền mặt chẳng còn. 

"Lượng hàng tồn kho khoảng 3-6 tháng, chưa tính tồn bao bì phía nhà cung cấp và tồn sản phẩm ở nhà phân phối. Lúc đó nhân viên nhà máy chỉ chờ nghỉ việc", bà Trần Thị Lệ thổ lộ.

Nữ doanh nhân phân tích kĩ tình hình, liệt kê, phân loại và sắp xếp thứ tự ưu tiên các thách thức cần xử lí. Thảo luận với các nhà quản lí chủ chốt là ưu tiên thứ nhất của bà. Trong quá trình thảo luận, bà nói về hiện trạng khó khăn, định hướng và lộ trình khôi phục tập đoàn.

"Vài người ủng hộ tôi, song một số người không tin tôi có thể vực dậy tập đoàn. Thậm chí một số người không muốn sát cánh với tôi mà còn nói những câu khiến mọi người nản lòng", bà Lệ kể.

Với những người không có chung tầm nhìn, bà đành phải để họ ra đi và tuyển người thay thế. Tập đoàn phải thay 4 vị trí giám đốc ở các bộ phận tài chính, tiếp thị, bán hàng và nhân sự. Đội ngũ mới làm việc rất nhiệt huyết, sẵn sàng ở lại qua đêm ở văn phòng để giải quyết xong công việc.

Lo xong khâu nhân sự, Trần Thị Lệ làm việc với chuỗi cung ứng. Bà đi khắp cả nước để gặp từng nhà phân phối, yêu cầu họ chờ đợi 3 tháng để tập đoàn bán hàng tồn kho. Khoảng 100 nhà phân phối - chiếm đa số nhà phân phối của tập đoàn hồi đó - tin tưởng bà nên họ đồng ý với kế hoạch.

Đối với các nhà cung cấp, "nữ tướng" NutiFood cam kết bán hết hàng tồn kho trong một năm và thuyết phục họ cho tập đoàn thanh toán chậm.

Nhận sự ủng hộ của nhân viên, nhà phân phối và nhà cung cấp, bài toán tiếp theo của NutiFood là bán hàng mà không triển khai hoạt động tiếp thị, trong khi bộ phận bán hàng không còn động lực. Trần Thị Lệ quyết định áp dụng chiến lược tiếp thị và bán hàng thực dụng để mỗi đồng dành cho bán hàng và tiếp thị phải tạo ra doanh số.

"Tập đoàn điều chỉnh lương với đội ngũ bán hàng, giữ lương cơ bản ở mức vừa phải và trả thêm thù lao theo năng suất lao động, và theo đuổi phương châm bán hàng dựa trên giá trị cốt lõi", bà nói.

Để giải quyết các khó khăn trước mắt, bà Lệ đề nghị hội đồng quản trị tạm ứng ngân sách tiếp thị dành cho 3 tháng trong năm tiếp theo.

"Ban đầu tập đoàn lỗ khoảng 10 tới 12 tỉ đồng. Sau đó mức lỗ giảm dần, và tới tháng thứ ba, chúng tôi hòa vốn", bà kể. Vì tình thế nguy cấp, nữ tổng giám đốc chỉ nghĩ tới việc tồn tại trong ngắn hạn nên hi sinh nhiều mục tiêu dài hạn.

"Lẽ ra tôi nên cân bằng lợi ích ngắn hạn và dài hạn. Nếu bây giờ tôi có cơ hội làm lại, tôi sẽ làm tốt hơn", bà bình luận.

Kinh nghiệm của bản thân khiến bà Lệ tâm niệm rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên chia sẻ với các cộng sự về tầm nhìn, chiến lược cụ thể trong từng giai đoạn.

"Để ứng phó dịch viêm phổi cấp COVID-19, doanh nghiệp phải thực hiện các giải pháp tái cấu trúc như giảm, điều chuyển nhân sự. Đó là những giải pháp tất yếu mà nhà lãnh đạo phải quyết định để bảo đảm sự tồn tại trong tương lai", bà nhấn mạnh.