Câu chuyện thành công và thất bại vì thay đổi khách hàng mục tiêu của các chuỗi bán lẻ

Các doanh nghiệp thành công luôn biết chính xác khách hàng mục tiêu của họ là ai và cố gắng phục vụ cho nhu cầu cụ thể và chiến lược nhất. Họ tập trung vào những khách hàng quan trọng nhất với doanh nghiệp, và đôi khi thậm chí chỉ tập trung vào một thị trường mục tiêu sinh lợi nhất.

Tuy nhiên, mở rộng sản phẩm phục vụ khách hàng không phải việc hiếm khi các doanh nghiệp đạt được thành công nhất định. Quá trình này đòi hỏi sự tái tập trung có ý thức cùng rất nhiều rủi ro. Mọi thứ không dễ dàng và không phải lúc nào cũng theo kế hoạch.

Hãy nghiên cứu trường hợp về chuỗi cửa hàng bán vật liệu xây dựng Bunnings ở Australia. Họ là một thương hiệu thống lĩnh thị trường khu vực với 330 cửa hàng trên khắp Australia và New Zealand. 

Khách hàng mục tiêu của họ là nam giới mong muốn tự tay xây dựng và sửa chữa (DIY) nhà cửa hoặc những nhà phân phối nhỏ lẻ. Phụ nữ không phải đối tượng khách hàng cốt lõi. 

Sự khác biệt quan trọng của Bunnings là giá. Slogan tiếp thị “Giá thấp nhất chỉ là khởi đầu” của họ được hầu hết mọi người Úc thuộc lòng.

Năm 2016, ban lãnh đạo Bunnings nghĩ: Nếu công thức của chúng tôi hoạt động tốt ở Australia, tại sao chúng tôi không thể thhanhf công ở Mỹ và Ireland? 

Wesfarmers, công ty cổ phần của Bunnings, đã mua chuỗi cửa hàng phần cứng và đồ gia dụng đang gặp khó khăn của Homebase với giá 705 triệu AUD (khoảng 503 triệu USD) với kế hoạch chi tới 1 tỷ AUD (khoảng 714 triệu USD). 

Mục đích của thương vụ là để chuyển đổi chuỗi 280 cửa hàng Homebase sang mô hình của Bunnings.

Tuy nhiên, mô hình Bunnings vốn rất thành công ở Australia lại thất bại hoàn toàn ở Mỹ. Vào tháng 5/2018, Bunnings tuyên bố rút khỏi thị trường Mỹ và bán lại thương hiệu Homebase chỉ với giá 1 bảng Anh (khoảng 1,30 USD). 

Điều gì đã xảy ra?

Câu trả lời là đối tượng khách hàng của Homebase quá khác biệt so với mục tiêu truyền thống của Bunnings. Nhóm đối tượng chính Homebase mô tả là những phụ nữ thích tu sửa nhà ở và vườn (bao gồm các hộ gia đình có trẻ em) có thu nhập trên trung bình. 

Nhóm nhân khẩu học này chiếm khoảng 53% dân số Anh, thường giữ vị trí quản lý cấp cao, trung cấp hoặc chuyên viên có nghề nghiệp ổn định. Rõ ràng Bunnings đã bỏ qua các thương hiệu nhượng quyền phổ biến như Laura Ashley quá nhanh và kết thúc với một dòng sản phẩm nhà bếp và phòng tắm kém chất lượng.

Tất nhiên, doanh nghiệp hoàn toàn có thể chuyển đối tượng khách hàng trung tâm mà không gây ra thiệt hại lớn như vậy. David Jones, chuỗi cửa hàng bán lẻ hàng đầu ở Australia, cũng từng rơi vào tình huống tương tự. 

Sau vài năm kinh doanh thua lỗ, tổng giám đốc mới của David Jones mới quyết định xoay chuyển tình thế bằng cách tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu: phụ nữ có thu nhập cao trong độ tuổi 30 - 54. 

Trước đó, David Jones luôn cố gắng làm hài lòng mọi đối tượng khách hàng, nhưng giờ đây, họ tập trung vào nhóm cốt lõi được chọn bởi họ là tầng lớp sẵn sàng chi tiêu, đem lại lợi nhuận và quyết định này đã cứu thương hiệu DJ khỏi tương lai phá sản cận kề.

Vậy chúng ta nên nhận thấy điều gì từ 2 trường hợp của Bunnings và DJ? Các nhà quản lí và lãnh đạo cấp cao thực sự nên cân nhắc 5 yếu tố dưới đây.

Chú trọng vào thương hiệu: Khách hàng đã quen với thương hiệu Homebase với màu sắc xanh lá và trắng mềm mại. Ngược lại, Bunnings với màu nâu đỏ và xanh lá quá tương phản không thể nhận được cảm tình từ nhóm khách hàng sẵn có.

Xem xét phạm vi sản phẩm: Khách hàng truyền thống của Homebase khó có thể nhận thấy sự thay đổi trong dòng sản phẩm trong phòng tắm và đồ nội thất mềm như rèm, thảm... Bunnings thừa nhận đã loại bỏ các thương hiệu nhượng quyền phổ biến như Laura Ashley quá nhanh và chỉ tập trung mở rộng 2 loại sản phẩm rất hạn chế là nhà bếp và phòng tắm.

Định vị giá cả: Khẩu hiệu của Bunning “Giá thấp nhất chỉ là khởi đầu” đã thắng lớn tại Úc - nơi họ thống trị thị trường vật liệu xây dựng. Vấn đề là sự tập trung vào giá của Bunnings hoàn toàn đi ngược lại với cộng đồng khách hàng mục tiêu của Homebase đã mô tả ở trên.

Đối thủ cạnh tranh thay đổi: Homebase đã nỗ lực để tránh xa đối thủ cạnh tranh lớn nhất, B&Q - chuỗi cửa hàng bán vật tư và phụ kiện DIY giá rẻ. Vì thế, việc hạ phân khúc khách hàng đã khiến Bunnings không chỉ phải đối đầu với B&Q mà cả Wickes - thương hiệu đồ gia dụng Mỹ thành lập từ những năm 1970. 

Cả hai đều phục vụ cho nhóm khách hàng nhạy cảm về giá mà Bunnings hiện đang nhắm tới và khá trớ trêu là Homebase trước đây đã từ bỏ nhóm khách hàng này để tránh đối đầu.

Cho rằng Bunnings đánh giá thấp mức độ thay đổi chiến lược dành cho khách hàng mới, không có gì ngạc nhiên khi họ tiến hành thay đổi quá nhanh. Kế hoạch ban đầu là mở một số cửa hàng mang nhãn hiệu Bunnings thử nghiệm dưới dạng bán lẻ và một số hình thức khác trước khi áp dụng trên quy mô lớn. 

Tuy nhiên, ban lãnh đạo ở Australia đã vội vã sa thải toàn bộ đội ngũ quản lý Homebase và khoảng 160 quản lý cấp trung ngay khi tiếp quản và lập tức chuyển đổi các cửa hàng Homebase (khi hậu quả xấu xảy ra, họ đã cải tạo lại khoảng 24 cửa hàng). 

Nếu bám sát kế hoạch ban đầu, họ đã tránh được nhiều thiệt hại không đáng có và họ thực sự đã chọn một chiến lược tồi tệ.

Xác định khách hàng mục tiêu là một phần quan trọng trong hoạch định chiến lược. Lựa chọn này quyết định cách bán hàng, định vị thương hiệu, giá bán và đối thủ cạnh tranh của một doanh nghiệp. 

Và khi chiến lược của doanh nghiệp phát triển, họ cũng có thể hiểu ra rằng khách hàng trọng tâm của doanh nghiệp cũng sẽ thay đổi mà không có bất cứ một dấu hiệu báo trước nào. 

Các doanh nghiệp thường triển khai theo quán tính đã có, thích nghi với những thị trường mới và chẳng mấy chốc, cố gắng trở thành tất cả mọi thứ cho tất cả mọi khách hàng. 

Như đã thấy với Bunnings, bạn có thể thay đổi khách hàng mục tiêu mà không xem xét cẩn thận mọi khả năng để gánh thất bại. Lí do chỉ bởi chiến lược cho mục tiêu mới của bạn không phù hợp với thị trường mới mà bạn tham gia. Do đó, đánh giá thấp đối tượng khách hàng và những gì yếu tố liên quan chính là công thức của thất bại.