‘Cách mạng mềm’ tại Tân Hiệp Phát (III): Cuộc chuyển giao sống còn cho thế hệ thứ 2

Ông Trần Quí Thanh đang trao quyền cho thế hệ thứ hai để bắt tay vào 'sự khởi đầu mới' tại Tân Hiệp Phát

Chuyển giao thế hệ

Vài năm trước, hiếm khi ông Trần Quí Thanh và những người trong gia đình xuất hiện trước công chúng. Sự âm trầm đó dường như là miếng mồi ngon cho những tin đồn. ‘Ông Trần Quí Thanh đã bán hết vốn cho người khác’, ‘Dr. Thanh không phải người gốc Việt’, hay thậm chí là ‘Cô bồ 19 tuổi về sống trong nhà Dr. Thanh’.

Mới đây, Trần Uyên Phương – con gái lớn của Dr. Thanh – từng chia sẻ rằng cô phải cảm ơn những trận can qua vừa rồi, vì đã giúp gia đình cô và Tân Hiệp Phát cứng cỏi hơn và thấm thía một chân lý tưởng như ai cũng hiểu: ‘thuyền to, sóng cả’.

Sự xuất hiện của ông Trần Quí Thanh, bà Phạm Thị Nụ, Trần Uyên Phương, Trần Ngọc Bích, những chuyến mở cửa tham quan nhà máy và đặc biệt là sự ra đời của cuốn sách Chuyện nhà Dr. Thanh đã xé toang những tin đồn, công chúng cũng có dịp hiểu hơn về một đế chế công ty gia đình ‘tỷ đô’ đang làm thật, ăn thật và chống chọi sòng phẳng với những đối thủ khổng lồ ngay tại Việt Nam.

Khi ông Thanh xuất hiện cận cảnh trước công chúng, cũng là lúc ông đã ngoài 60, và đã chuẩn bị cho một cuộc chuyển giao trọng trách cho con cái.

‘Tôi coi đây như một sự khởi đầu mới. Xé nháp câu chuyện khởi nghiệp 20 năm trước. Tân Hiệp Phát thế hệ tôi đã chiến đấu với những công ty đa quốc gia để tồn tại và tim chỗ đứng, giành thị phần trong nước ngang và vượt những người khồng lồ. Con cái tôi phải làm hơn thế. Đó là trách nhiệm, không phải là món lợi’, lời ông Thanh.

Trong cơ cấu sở hữu của công ty, ông Trần Quí Thanh gần như đã giao phần lớn quyền sở hữu cho vợ và hai cô con gái. Trọng trách điều hành cũng được san sẻ, và theo cảm nhận của người viết thì vai trò thực sự của Dr.Thanh tại Tân Hiệp Phát hiện nay gần như một nhà cố vấn, một huấn luyện viên và chỉ trực tiếp quyết định khi công ty cần chốt những vấn đề chiến lược, hoặc những thách thức cần phán đoán cơ hội – rủi ro lớn.

Con gái đầu Trần Uyên Phương, ngoài vai trò Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn phụ trách kinh doanh và đối ngoại, còn là Giám đốc nhà máy Number One Chu Lai. Trong khi Trần Ngọc Bích, con gái thứ, trực tiếp phụ trách khối nhân sự và tài chính Tập đoàn, kiêm người điều hành chính ở nhà máy Hà Nam, Hậu Giang.

‘Chúng (hai người con gái - PV) có học vấn, có những trải nghiệm thương trường và cuộc sống khắc nghiệt từ bé, nhưng cần thêm khả năng ra quyết định, chấp nhận rủi ro hơn nữa. Tôi chấp nhận để chúng ‘lái xe’, cho chúng ngã và đứng dậy nhiều lần’, ông Thanh nói tại một diễn đàn thu hút hàng trăm doanh nhân cách đây hơn một tháng.

Ông Thanh chưa lần nào khẳng định sẽ giao quyền điều hành tập đoàn cho ai, Phương hay Bích. Thậm chí, tại Ngày hội Kết nối giao thương với sự tham dự của hàng trăm đối tác mới đây, ông chủ Tân Hiệp Phát vẫn để ngỏ khả năng thuê CEO là người ngoài gia đình nếu có ứng viên đủ tầm nhìn, đủ cam kết và dám chịu trách nhiệm.

Nhưng, dường như kỳ vọng của ông đang dành nhiều cho người con gái lớn. Trong những lần xuất hiện trước truyền thông quốc tế như FinancialTimes, CNBC, ChannelNewsAsia…, người ta luôn thấy Trần Uyên Phương bên cạnh Dr.Thanh.

Trong khi Trần Ngọc Bích làm tốt vai trò người giữ tiền, tối ưu hóa dòng tiền và giúp Tân Hiệp Phát chiêu mộ những nhân sự giỏi đến từ nhiều nước, Trần Uyên Phương chính là người xung trận trước những thử thách khắc nghiệt của thị trường nước giải khát. Trong việc nâng chuẩn mực quản trị, thay đổi quy trình và chuyển sang mô hình “lãnh đạo tham gia”, ngoài vai trò của ông Trần Quí Thanh, bóng dáng của Trần Uyên Phương cũng xuất hiện rõ nét.

“Thừa kế và kế thừa là hai khái niệm khác nhau, và tôi chọn kế thừa”, Uyên Phương từng chia sẻ, “bố tôi muốn Tân Hiệp Phát vươn tới quy mô 3 tỷ USD vào năm 2030, và bảo rằng những người kế thừa phải tạo ra đủ vốn và lãi cho thế hệ thứ ba so với những gì mà ông chuyển giao. Tôi coi đó như mục tiêu của mình’.

Cuộc chơi đã bắt đầu với thế hệ thứ hai

Không chỉ ở Việt Nam mới có câu “Không ai giàu ba họ”. Trong một tổng kết về các khuyến nghị cho các công ty gia đình, Đại học Cambridge phát hiện ra rằng ngay cả những nền kinh tế hàng đầu thế giới như Mỹ, Trung Quốc, Italia cũng đều có những đúc kết tương tự.

Theo thống kê của Cambridge, 75% các công ty gia đình phá sản ở thế hệ thứ hai. Tốc độ phá sản tiếp tục, và chỉ còn khoảng 12% công ty tồn tại được đến thế hệ thứ tư. Những vấn đề dẫn tới thực trạng đáng ngại này, theo Cambridge, đến từ nhiều nguyên nhân: doanh số sụt giảm, mất hứng thú kinh doanh, sự thay đổi của ngành hàng, xung đột gia đình, quản trị kém…

Tân Hiệp Phát, một công ty gia đình cô đặc nhìn từ mọi góc độ, không đứng ngoài thách thức đó. Trần Uyên Phương, người luôn tin rằng cha mình chính là doanh nhân vĩ đại, đang chuẩn bị cho thách thức này, với nhiệm vụ tăng trưởng gấp 6 lần chỉ trong hơn một thập kỷ.

Trần Uyên Phương là người được kỳ vọng giúp Tân Hiệp Phát nâng tầm và đạt mục tiêu 3 tỷ USD (Ảnh: Dân Việt)

‘Trước mắt, chúng tôi không có ý định cổ phần hóa công ty. Để đạt được mục tiêu 3 tỷ USD, chúng tôi có những khoản đầu tư lớn, những quyết định đo lường rủi ro mà có thể đối tác trong mô hình cổ phần khó chấp nhận được’, Trần Uyên Phương nói khi được hỏi về chiến lược tương lai của công ty, ‘nhưng khi doanh nghiệp phát triển về sau, có thể đấy là một phương án tốt’.

Thực tế, năm 2011 đã có nhiều công ty toàn cầu như Coca-Cola, Pepsi, URC, Ito En bày tỏ mong muốn hợp tác hoặc mua lại cổ phần Tân Hiệp Phát. Cũng có tin nói rằng ngay khi công ty này đang gặp phải khủng hoảng cách đây 2 năm, đã có một lời đề nghị trị giá hơn 2 tỷ USD. Nhưng câu trả lời vẫn là: không.

‘Điều chúng tôi cần lúc này không phải là vốn, mà là những đối tác có cùng tầm nhìn, cùng định hướng nâng tầm quản trị, phát triển thương hiệu và các dòng sản phẩm của Tân Hiệp Phát tại thị trường Việt Nam và các thị trường quốc tế. Hiện tôi chưa nhìn thấy đối tác nào có ý định đó’, ông Thanh giải thích cho cái lắc đầu.

Tân Hiệp Phát đang tự hiện thực hóa tầm nhìn đó, bằng sự thay đổi ráo riết mô hình quản trị, việc đầu tư các nhà máy khắp cả nước và mua sắm công nghệ tối tân Aseptic.

‘Chúng tôi xây dựng các nhà máy để nâng công suất sản xuất từ hơn một triệu lít/ngày hiện nay lên gấp nhiều lần, dù thị trường vẫn tin rằng Tân Hiệp Phát chỉ tiêu thụ được 100.000 lít/ngày là tối đa’, Trần Uyên Phương - người học quản trị kinh doanh tại Singapore, Mỹ và Thụy Sỹ - cho biết.

"Bản đồ xuất khẩu" của Tân Hiệp Phát cho thấy sản phẩm của công ty này đã có mặt ở 16 thị trường, trong đó có những thị trường phát triển hàng đầu thế giới ở EU, châu Á, Bắc Mỹ....

Về định tính, sự thay đổi thương hiệu “trà thảo mộc Dr.Thanh” thành “trà thanh nhiệt”, tăng cường các dòng sản phẩm không đường, các dòng đồ uống thể thao và sử dụng công nghệ vô trùng, không chất bảo quản, chú trọng nguyên liệu tự nhiên có thể được coi là chỉ báo cho những thay đổi để đón đầu xu hướng tiêu dùng mà Tân Hiệp Phát hướng tới.

Tân Hiệp Phát, với “con thoi” Trần Uyên Phương, cũng đã liên tục có các chương trình chia sẻ kinh nghiệm, kết nối nguồn lực trong thời gian qua, tập trung vào các đối tác nội địa.

Công ty này hiện có khoảng 2.500 đối tác, và Trần Uyên Phương nói rằng cô muốn tạo ra một nền tảng chung để 2.500 đối tác này không chỉ là đối tác của Tân Hiệp Phát, mà còn tìm kiếm được các cơ hội trở thành đối tác của nhau. Và con số mục tiêu không chỉ là 2.500.

Đầu năm nay, một kết quả khảo sát cho thấy trong ngành trà uống liền, hai dòng sản phẩm chủ lực của Tân Hiệp Phát là Trà xanh 0 độ và Trà thanh nhiệt Dr.Thanh đang nắm giữ hơn 53% thị phần trong nước, vượt xa các đối thủ sừng sỏ như Pepsi, URC hay các tay chơi mới trong ngành trà như Wonderfarm, Vinamilk…

Cần hơn một thập kỷ để kiểm chứng khả năng hoàn thành mục tiêu của Tân Hiệp Phát, cũng như khả năng lãnh đạo của ‘cô gái tỷ đô’ Trần Uyên Phương - người đến nay không sở hữu chiếc xe hơi nào, và luôn nói rằng ‘tôi đã cưới Tân Hiệp Phát’ khi được hỏi ‘bao giờ lấy chồng’.

‘Cách mạng mềm’ tại Tân Hiệp Phát (II): Thoát khỏi gót chân Achilles của công ty gia đình Tân Hiệp Phát là một công ty gia đình “đặc quánh”, xét cả về sở hữu lẫn điều hành. Và đây cũng là công ty ...

‘Cách mạng mềm’ tại Tân Hiệp Phát (I): Cuộc cải tổ triệt để ở bộ phận tiêu tiền Giữa những sự cố tưởng như là đòn chí mạng giáng vào tham vọng doanh thu 3 tỷ USD của Tân Hiệp Phát, công ty ...