Jetstar Pacific và thế cạnh tranh 'gọng kìm' của Vietnam Airlines

Vietnam Airlines tiếp nhận Jetstar Pacific (JPA) trong một bối cảnh không hề thuận lợi nhưng đến nay, JPA đã trở thành một công cụ cạnh tranh hữu hiệu cho Vietnam Airlines.

Jetstar Pacific công cụ cạnh tranh hữu hiệu của Vietnam Airlines trên phân khúc hàng không giá thấp.

Trong "nguy" có "cơ"

Vietnam Airlines Group (VNA) đón nhận Jetstar Pacific từ Bộ Tài chính năm 2012. Lỗ luỹ kế của hãng hàng không giá rẻ trước thời điểm VNA nhận về là âm 2.440 tỉ đồng. Riêng số lỗ năm 2012 là 403,8 tỉ đồng.Trong "nguy" có "cơ"

Sau khi tiếp nhận đến nay, JPA đã có lãi trong 3 năm 2014, 2015 và 2018. Riêng năm 2018 lãi 34,3 tỉ đồng. Với chính sách và chiến lược tiếp thị mới về quan điểm tổng thể của VNA Group (bao gồm VNA, Cambodia Angkor Air, Jetstar Pacific và Vasco), ban lãnh đạo VNA Group chủ trương xây dựng mô hình đồng thương hiệu giữa JPA và VNA trên toàn bộ mạng bay nội địa, phối hợp toàn diện về sản phẩm, mạng bay, chính sách bán, tiếp thị,… nhằm bao phủ dải sản phẩm, phục vụ mọi đối tượng khách hàng thông qua mạng bay và tần suất phối hợp, giữ thị phần của VNA Group đến năm 2020 ở mức trên dưới 60%.

JPA giữ vai trò chiến lược trong liên minh thương hiệu kép của VNA Group, được định hướng là hãng tham gia chính vào phân khúc giá rẻ, là công cụ cạnh tranh ở phân thị giá thấp khi thị trường đang ở vào giai đoạn bùng nổ của hàng không LCC.

Đây là một trong những bước đi quan trọng giúp VNA Group đa dạng hóa sản phẩm, có khả năng phục vụ mọi đối tượng khách hàng, đảm bảo vị thế dẫn đầu trước sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng trên thị trường.

Cụ thể, ở những đường bay mà khách không có khả năng chi trả cao, sử dụng JPA cạnh tranh nhằm giảm lỗ, tức là cùng đường bay, những giờ bay trong ngày mà khách không muốn trả cao, VNA để Jetstar bay để cạnh tranh. Bởi trong một nhóm các công ty kinh doanh cả hàng không truyền thống và hàng không giá rẻ, không thể “dẫm chân” lên nhau để bay bằng mọi giá, nhằm mục đích tăng chuyến, tăng ghế mà không tính đến hiệu quả.

Một chuyên gia hàng không đánh giá, chiến lược thương hiệu kép của Vietnam Airlines đã được phát triển trên nền tảng khác hẳn các hãng hàng không nước ngoài khác nên hiệu quả thu được cũng rất khác biệt.

Thông thường, do đối mặt với cạnh tranh gay gắt từ các hãng giá rẻ (LCC) nên các hãng hàng không truyền thống (FSC) ngoài việc tăng cường khả năng quản trị, tối ưu hóa chi phí nhanh chóng lập nên các LCC của mình hoặc thông qua hình thức góp vốn nhằm sử dụng các LCC này như một công cụ cạnh tranh trực tiếp với các LCC khác. Từ Thai Airways, Singapore Airlines đến Qantas Airways đều phải chọn đi con đường này nhằm phân định rõ việc đa dạng hóa dải sản phầm, tối ưu chi phí và kẹp chặt các đối thủ LCC khác trên thị trường.

Nhưng Vietnam Airlines không bắt đầu kinh doanh LCC theo các hình thức trên. Việc tiếp nhận một hãng LCC đang thua lỗ nặng nề khó khăn hơn nhiều việc chủ động tham gia vào thị trường LCC, tương tự như việc xây mới sẽ thuận lợi hơn việc tái cơ cấu lại một hãng hàng không đang thua lỗ.

Mô hình chiến lược này đã đóng góp tích cực vào kết quả kinh doanh của VNA Group. Năm 2016, VNA Group đạt lợi nhuận trước thuế 2.105 tỉ đồng, tăng 261% so với 2015. Mức lợi nhuận trước thuế ghi nhận trong năm 2017 tiếp tục tăng lên 2.659 tỉ đồng và năm 2018 đạt gần 2.600 tỉ đồng. Tính riêng JPA, mặc dù kết quả kinh doanh của hãng này trong giai đoạn 2012-2018 đang lỗ ở mức trung bình 254 tỉ đồng/năm, nhưng so với giai đoạn 2008-2011 (trước khi VNA Group tiếp quản) lỗ 471 tỉ đồng/năm, thì rõ ràng mức lỗ đã giảm đi phân nửa.

Trong bối cảnh thị trường hàng không giá rẻ cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, đó là một kết quả rất đáng ghi nhận.

             Bảng thống kê lợi nhuận của VNA Group (sau thuế) từ thời điểm VNA tiếp nhận JPA 2012-2018

Nhìn nhận đúng thực trạng của phân khúc “giá rẻ”

Tại nhiều cuộc hội thảo về hàng không, nhiều chuyên gia hàng đầu đã tỏ rõ sự băn khoăn về “bong bóng” ảo lợi nhuận của phân khúc hàng không giá thấp. Vậy thực sự hàng không giá rẻ có lãi không?

Theo ông Phan Lê Thành Long, Thạc sĩ Kinh tế, Giám đốc Viện kế toán quản trị công chứng Úc (CMA Australia) tại Việt Nam, hàng không phân khúc bình dân không dễ mà có lãi, thậm chí rất khó có lãi. Hãng hàng không giá rẻ hàng đầu Đông Nam Á AirAsia cũng phải “chật vật” trong 2 năm 2014-2015, khi phải báo lỗ nặng.

Cũng theo ông Long, muốn “có lãi” khi khai thác trong phân khúc giá rẻ, thì phải có khả năng kiểm soát đường cong giá trị (Value Curve) một cách hiệu quả, bởi nếu không “giá rẻ” sẽ bị chi phí “nuốt trọn” ký quỹ (margin). Và chính vì khó “kiếm lãi”, nên phần lớn các hãng hàng không lâu đời trên thế giới đều lựa chọn chiến lược thương hiệu kép. Khi đó, các hãng như Singapore Airlines, Quatas sẽ dùng thương hiệu kép Scoot và Jetstar như một công cụ để bảo vệ thị phần và là lá chắn trước sự tấn công của các hãng hàng không giá rẻ thuần tuỳ, thay vì kiếm lãi từ phân khúc giá thấp. Để tăng độ phủ thị trường thay vì hiệu quả.

Còn nhiều cơ hội cho JPA

Ngành hàng không (cả giá rẻ lẫn truyền thống) đều đang đối mặt với nhiều thách thức, khó khăn nhất là giá nhiên liệu” và tỉ giá chưa bình ổn. Đối với các doanh nghiệp mà vốn nhà nước chi phối rất lớn như VNA Group, còn thêm một trăn trở nữa đó là cơ hội cạnh tranh “sòng phẳng” với doanh nghiệp tư nhân. Rõ ràng, doanh nghiệp có vốn nhà nước lớn bị bó buộc trong cơ chế nhiều hơn so với doanh nghiệp tư nhân. JPA là một điểm như thế đối với VNA Group. Gánh một hãng đang lỗ năm 2012 đối với VNA Group quả là một thách thức “không tưởng”. Nhưng từ mức lỗ 402,3 tỉ đồng (2012) đến lợi nhuận 34,3 tỉ đồng (2018) là một dấu mốc mà nhiều chuyên gia kinh tế hàng đầu trước đó khó có thể dự báo được.

Vực dậy một “cơ thể yếu” JPA là một công ty có nền tảng và kinh nghiệm tốt như Vietnam Airlines. Và thực tế hơn 6 năm qua đã có câu trả lời, JPA đang hồi sinh trên một bệ phóng vững như vậy.