Ông chủ Vinaxuki với nỗi buồn 'buôn tài không bằng dài vốn'
Trong bộ đồ giản dị, áo sơ-mi sơ-vin quần âu rộng, mái tóc bạc trắng, ông Bùi Ngọc Huyên bước chậm rãi vào căn nhà vắng lặng, ba tầng với mặt bằng rộng hơn trăm mét vuông. Nơi đây một thời là trụ sở làm việc của Vinaxuki. Trước thềm nhà là mẫu ôtô nội địa Vinaxuki hoàn thành nhiều năm trước nhưng chưa bao giờ có cơ hội đến với người tiêu dùng. Một chiếc khác màu vàng được cất giữ đằng sau ô cửa kính khóa kỹ. Cả hai phủ lớp bụi dày.
Phòng họp ở tầng 2 nơi ông ngồi có một chiếc cửa sổ lớn, nhìn thẳng xuống khu nhà xưởng hoang vắng, gỉ sét, cỏ mọc trên dưới một mét. Công xưởng này 8 năm trước là nơi làm việc của hơn 1.700 công nhân, giờ chỉ còn lại hơn chục người cả bảo vệ. Ông sống một mình trong trụ sở cũ, căn phòng trên tầng 3 được cải tạo lại thành nơi ở. Phần còn lại của toà nhà gần như không được dùng đến với những bộ bàn ghế mờ bụi.
 |
| Một chiếc xe nội địa do Vinaxuki thiết kế nằm trước cửa văn phòng tại Đông Anh, Hà Nội, tháng 8/2018. Ảnh: Phạm An |
Bước sang tuổi 76, tai ông đã ù. Nhưng thói quen nói nhanh thì vẫn như thời sôi nổi. Sau mỗi câu luôn là nụ cười buồn và tiếng thở dài. Trong câu chuyện với VnExpress về những ngày đã qua, ông nhắc đi nhắc lại vấn đề vốn, nguyên nhân dẫn đến thất bại của Vinaxuki.
- Người ta từng nói nhiều về một Bùi Ngọc Huyên Vinaxuki mà chưa biết nhiều về ông trước đó. Ông từng khởi nghiệp như thế nào?
- Tôi xuất thân từ một người lính, từng là chiến sĩ lái xe Trường Sơn trong thời 1964 – 1965. Năm 1968 tôi được cơ quan cho về học Đại học Giao thông Vận tải rồi làm chuyên viên tại Bộ Giao thông Vận tải.
Khi đó, để nâng cao thu nhập gia đình, tôi nhận việc về làm thêm ở nhà như chế tạo, thiết kế thuê và gia công lại các loại máy sau đó bán cho tư nhân. Thời đất nước mới mở cửa, hàng hoá khan hiếm nên sản phẩm làm ra bán rất chạy.
Năm 1992 lúc 50 tuổi, tôi xin về hưu sớm để xây dựng sự nghiệp riêng. Đầu tiên mở cơ sở sản xuất cung ứng thiết bị y tế. Làm ăn nghiêm chỉnh nên thắng thầu nhiều hợp đồng của Ngân hàng Thế giới, ngân hàng ADB và chính phủ nước ngoài. Sau đó tôi chuyển hướng sang lĩnh vực ôtô và đứng ra thành lập ôtô Xuân Kiên – Vinaxuki, chuyên sản xuất xe tải, xe bán tải.
Lúc đó vốn tự có khoảng 170 tỷ, tôi vay thêm ngân hàng 100 tỷ phát triển ba mẫu xe tải nội địa hóa trên 40% và bán ra thị trường. Chỉ hai năm là thu hồi vốn dù không để lãi cao. Thu 100 đồng thì lãi 10-15 đồng thôi.
Trong suốt 5 năm 2004 – 2009, Vinaxuki chúng tôi là thương hiệu nổi tiếng nhất nhì Việt Nam trong lĩnh vực cung cấp xe tải và xe bán tải. Không những có thể hoàn vốn đầu tư, trả nợ ngân hàng mà còn mang về lợi nhuận lên đến 800 tỷ. Nhất là ở miền Nam, các đại lý nói với tôi rằng trong 10 người mua ôtô tải lắp ráp nội địa khi đó thì có đến 6 người mua Vinaxuki.
 |
| Chủ tịch Vinaxuki Bùi Ngọc Huyên trong văn phòng công ty tại Đông Anh, Hà Nội tháng 8/2018. Ở tuổi 76 ông vẫn mơ về ôtô nội địa hóa. Ảnh: Phạm An |
-Từ đỉnh cao, Vinaxuki bắt đầu rơi vào khó khăn từ lúc nào?
- Năm 2010, khi khủng hoảng kinh tế nổ ra. Hàng nghìn ôtô tải lắp ráp xong để đấy vì ế ẩm, giá xe giảm dẫn đến lợi nhuận giảm dần. Cho đến 2012, lần đầu tiên sau 20 năm kinh doanh tôi lỗ 45 tỷ.
Đây cũng là lúc tôi hoàn thành giai đoạn nghiên cứu sản xuất xe con với mục tiêu nội địa hoá trên 40%. Đầu tư xong 13 nhà máy đặt tại nhiều tỉnh, thuê các kỹ sư nước ngoài về chuyển giao công nghệ. Làm ra một mẫu xe 8 chỗ và 2 mẫu xe 5 chỗ. Chạy thử thành công và chuẩn bị đưa vào sản xuất.
Đúng lúc đó thì các ngân hàng đồng loạt cắt vốn lưu động.
- Nhìn lại, ông thấy nguyên nhân khiến doanh nghiệp rơi vào ngõ cụt là gì?
- Tại các quốc gia khác, khoản vay cho các công ty sản xuất, nội địa hoá tối thiểu thường là 10 năm đến 20 năm, nhất là ngành sản xuất ôtô phải đầu tư công nghệ cao, máy móc tự động. Trong khi đó, thời gian đầu tư riêng thân vỏ đã mất 5 năm. Hoàn thành thiết kế một mẫu thân ôtô con, lắp ráp hoàn chỉnh, bán ra thị trường, thu hồi vốn phải mất trên 10 năm. Thế nhưng thời đó ngân hàng chỉ cho vay từ một năm đến 3 năm. Phần lớn là một năm thì tôi không chịu nổi.
Trong trường hợp không khủng hoảng, doanh nghiệp sẽ lấy lãi trong sản xuất để đảo hạn. Nhưng đúng lúc đó, khủng hoảng xảy ra, hàng bán không chạy, nên không đảo hạn được.
Ngoài ra, lúc tôi vay thì lãi suất ưu đãi 6%. Nhưng sau 2-3 năm, lúc trả thì thả nổi lên 15-20%, có ngân hàng 22%. Nhiều đại lý của tôi phải trả đến 30%. Ai mà chịu được.
Theo kế hoạch một năm doanh nghiệp trả 50 tỷ đồng lãi suất cho ngân hàng nhưng thực tế lãi suất vọt lên chỉ trong 3-4 năm. Đến 2010 và 2012 kế hoạch tài chính bị phá vỡ. Dòng tiền dự định để trả lãi suất ở mức 150 tỷ, nhưng trên thực tế lãi suất cao vọt nên đẩy lên 450 tỷ. Doanh nghiệp hết vốn làm ăn.
Lúc đó tôi có trong tay 13 nhà máy. Từ phun sơn, sản xuất cabin, sản xuất thân vỏ xe, đúc luyện ở Thái Nguyên, khai thác mỏ, luyện quặng ở Đắk Nông, sản xuất xe tải nặng, xe khách ở Thanh Hóa. Tổng cộng tôi vay có 1.400 tỷ từ 4 ngân hàng thôi. Trong đó vay cho ôtô 1.200 tỷ, không bằng công ty khác vay đầu tư một nhà máy lắp ráp mà ngân hàng cắt vốn lưu động.
Bao nhiêu máy móc công nghệ cao vừa lắp lên, đang dùng thử thì khi bán nợ xấu là đắp chiếu hết, cho vào kho han rỉ hết. Bán nợ xấu thì chắc chắn là doanh nghiệp chết.
- Ông đã xoay xở như thế nào để cứu Vinaxuki?
- Tôi nhiều lần gửi đơn kêu cứu đến Chính phủ, nhưng việc có cho tái cơ cấu khoản vay hay không vẫn là việc của các ngân hàng, kể cả Thủ tướng hay Ngân hàng Nhà nước có ý kiến. Tôi cũng có đơn đến ngân hàng xin được chuyển khoản vay của công ty từ vay vốn ngắn hạn sang vay vốn dài hạn bởi Vinaxuki nằm trong diện được quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ôtô theo Quyết định 229.
Tuy nhiên phía ngân hàng cho biết Quyết định 229 là của Chính phủ vì vậy doanh nghiệp phải làm việc với Ngân hàng Phát triển. Không may cho tôi là trước đó đã vay vốn từ ngân hàng thương mại nên không thể làm hợp đồng vay vốn mới được, vì vậy lòng vòng mãi cũng không có được tiền để sản xuất.
Tôi đã đi tìm gặp rất nhiều khách hàng để mua nhà máy nhưng họ chỉ trả cho 10 đến 15% giá trị. Ngân hàng cách đây 2 năm đồng ý bán cho một nhà sản xuất, nhưng rồi họ lại không mua nữa.
- Tại sao ông không tìm đến các nguồn vốn khác ngoài ngân hàng?
- Các đối tác nước ngoài rất tin tôi. Năm 2013 sau khi khủng hoảng xảy ra, họ nói chỉ cần ngân hàng cho tôi cái vốn mồi độ vài chục tỷ thôi, thì đối tác bán vật liệu có thể cho nợ hàng chục tỷ, hàng trăm tỷ, không chỉ trong 9 tháng như trước mà có thể kéo dài đến 2 năm. Nhưng thực tế ngân hàng không cho vay.
Hồi 2009 tôi đang sản xuất có lãi, thị trường chứng khoán đang cao, cũng có công ty con của nhà sản xuất ôtô Hàn Quốc đến đặt vấn đề mua 49% và trả 1.400 tỷ đồng. Nhưng tôi muốn bán cũng không được vì lúc đó luật đầu tư nước ngoài chưa ra. Đến khi khủng hoảng xảy ra, giai đoạn 2012-2013, ngân hàng bán nợ xấu của tôi, yêu cầu tôi bán nhà máy trả nợ thì làm sao bán cổ phần được.
Tôi cũng đã làm việc với nhiều đối tác để bán lại các nhà máy nhưng việc này không dễ dàng vì đầu tư nội địa hóa ôtô không phải ai cũng làm được.
- Nhiều người nói ông thất bại vì không kinh doanh bất động sản, ông thấy sao?
- Ngày xưa người ta cũng bảo tôi, bác phải đầu tư bất động sản thì mới phất nhanh. Nhưng tôi có quan điểm khác. Của cải xã hội muốn phát triển sinh sôi thì phải là đồng tiền từ sản xuất. Với bất động sản, trừ cái anh xây nhà bán lấy tiền công, còn lại anh đầu cơ chỉ buôn bán lòng vòng. Buôn bán lòng vòng đâu tạo ra của cải, kể cả lãi hàng trăm tỷ hàng chục nghìn tỷ.
Các con tôi, tôi cũng cấm kinh doanh bất động sản.
 |
| Khu nhà xưởng khóa cửa, vắng công nhân trong khuôn viên nhà máy Vinaxuki, Đông Anh (Hà Nội) vào tháng 8/2018. Ảnh: Phạm An |
- Bây giờ, tài sản của ông còn lại những gì?
- Ngân hàng bây giờ không kết luận tôi phá sản được vì tôi đủ tài sản để thế chấp. Người ta có một vay bảy tám. Còn tôi có một vay một. Tôi có 2.750 tỷ đồng tài sản, kể cả mỏ là 3.000 tỷ, mà tôi nợ ngân hàng 1.472 tỷ, tức là tài sản tôi gấp đôi tài sản nợ.
Tháng 7/2015 tôi đã thỏa thuận với các ngân hàng là tài sản nào tôi thế chấp cho ngân hàng, ngân hàng bán, còn tài sản nào không thế chấp là của tôi. Nhưng từ đó đến nay ngân hàng bán mãi chưa được.
Ngày xưa tôi có 7.000 công nhân ở 13 nhà máy, giờ chỉ còn hơn chục người, nhà máy bỏ không. Năm 2012 đáng lẽ nếu nhà máy đi vào hoạt động, doanh thu sau chục năm cũng sẽ vào khoảng ba bốn chục nghìn tỷ đồng.
Nhưng với tôi, tiền không phải là cái gì to tát lắm. Mục tiêu của tôi ngay từ đầu là làm được cái xe nội địa hóa cho đất nước, giảm giá cho người dân. Không sản xuất được mà phải đi nhập khẩu về lắp ráp thì không bao giờ có xe giá rẻ.
- Cuộc sống hiện nay của ông như thế nào?
- Tôi bảo con tôi, thôi giờ thất bại thì tìm cách khác. Bố thì có mấy đồng lương hưu.
Con thì khoanh lại cái khoảng nho nhỏ ở góc nhà máy đằng kia với bảy tám công nhân, sản xuất cabin cho người ta.
Tôi vốn là người tiết kiệm từng xu một, trước đây hàng tháng tôi cũng chỉ tiêu bằng lương thôi. Bây giờ công nhân họ biết cuộc sống của tôi như thế nào nên cũng không bao giờ thắc mắc. Tôi hàng ngày xuống xưởng cùng công nhân làm việc. Nuôi con gà con lợn, tự nấu lấy ăn, tự lo lấy cuộc sống của mình.
Các con, tôi cũng dạy đức tính tiết kiệm. Ngày xưa con tôi dù là Phó tổng giám đốc mà mãi mới được tăng lương lên 15 triệu, đủ để nuôi các cháu ăn học. May bây giờ mấy đứa cháu tôi đứa nào học cũng giỏi.
