Làm thế nào để doanh nghiệp vươn ra biển lớn?
Doanh nghiệp phải có giá trị cốt lõi
 |
|
Bà Trần Uyên Phương chia sẻ về giá trị cốt lõi và yếu tố để có thể phát triển một công ty gia đình thành một tập đoàn lớn mạnh. |
Chia sẻ tại chương trình Vietnam CEO Congress 2018 với chủ đề “Vươn ra biển lớn”, bà Trần Uyên Phương bộc bạch: “Một trong những sứ mệnh của gia đình Tân Hiệp Phát là họ Trần làm sao tạo nên được người lãnh đạo trong bất cứ ngành nghề nào, để cùng đóng cho gia đình và tạo ra giá trị tích cực cho xã hội.
 |
'Với Tân Hiệp Phát, thái độ của nhân viên quan trọng hơn tài năng' |
Giá trị cốt lõi gia đình Tân Hiệp Phát gồm 5 thứ: tinh thần không gì là không thể; quyền sở hữu không phải để giữ và sở hữu cá nhân mà là trân trọng sức lao động; sự chính trực; luôn luôn lớn hơn bản thân - làm là để đóng góp cho tổ chức, xã hội; tất cả mọi người mang giá trị gia đình - nếu người khác phát triển thành công thì đó là niềm vui và hạnh phúc của mình”.
Để có thể phát triển một công ty gia đình thành một tập đoàn lớn mạnh, Uyên Phương cho rằng trước hết cần sự chia sẻ mục tiêu để tổ chức, tất cả nhân viên đồng lòng.
Tuy nhiên, không ít người băn khoăn về việc con cái không có cùng mục tiêu với bố mẹ. Bà Phương nhìn nhận: “Chia sẻ mục tiêu không đơn giản, vì nếu trong gia đình không làm được thì làm sao tổ chức làm được.
Chia sẻ khi làm thì sẽ thấy sự phức tạp của nó. Để duy trì một công ty gia đình qua nhiều thế hệ, đầu tiên là thế hệ thứ hai phải muốn đi theo, phải duy trì sứ mệnh và cùng con đường với thế hệ thứ nhất, nếu không rất nhiều doanh nghiệp mà thế hệ thứ hai không còn muốn kinh doanh nữa. Họ muốn làm nghệ sỹ, nhà văn, nhà thơ, đó có thế là những đam mê nhưng nó sẽ không duy trì cho thế hệ tiếp theo.
Một trong những yếu tố để doanh nghiệp có thể duy trì tiếp tục là sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi phải phải được duy trì qua nhiều thế thệ thì công ty mới tồn tại được hàng trăm năm”.
Nhận định về công ty gia đình, nhà sáng lập và là Tổng Giám đốc Tập đoàn Tân Hiệp Phát Trần Quí Thanh cho biết, nhiều người có cái nhìn không tốt về công ty gia đình. Theo ông, Công ty gia đình được sở hữu bởi gia đình, trên thế giới có không ít tập đoàn tỷ đô là công ty gia đình như Heiniken.
Ở Việt nam, thời kỳ mở cửa trước đây sản sinh ra quá nhiều doanh nghiệp với tư tưởng làm ăn nhỏ, quản lý thiếu tính chuyên nghiệp đã khiến chúng ta hình dung công ty gia đình là như thế. “Chúng ta chụp cái mũ công ty gia đình xử lý không theo quy trình, logic gì cả. Điều này là không đúng. Công ty gia đình là công ty sở hữu bởi sự chia sẻ, còn quản trị công ty thì phải quản trị theo tính chuyên nghiệp quốc tế”, ông Thanh nhấn mạnh.
“Khi nghiên cứu về công ty gia đình, chúng tôi phải qua Thụy Sỹ học với chi phí hơn hàng chục nghìn euro mỗi người, rất phức tạp để trong gia đình có người sở hữu nhưng không quản trị, có người quản trị nhưng không sở hữu, có người không quản trị, không sở hữu thì cư xử, hành xử ra sao.
Tuy nhiên đặc điểm chung của công ty này là họ rất yêu mến thương hiệu công ty gia đình, khi thua lỗ họ sẵn sàng bơm tiền ra cứu tới cùng. Tuy nhiên trường hợp chưa xây được hệ thống quản trị kiểm soát, một số người giải quyết bằng cảm tính, tình cảm với con cháu, không tuân thủ quy trình sẽ dẫn đến sự không công bằng, không có niềm tin. Còn khi quản lý bằng một hệ thống, tiêu chuẩn quốc tế chuyên nghiệp, đồng thời áp dụng ‘pháp luật’ công ty nhưng yêu thương tổ chức bằng tình yêu gia đình thì công ty đó mới bền vững và sức cạnh tranh cao hơn những tập đoàn đa quốc gia nhiều”, ông Thanh chia sẻ.
 |
| Ông Trần Quí Thanh chia sẻ về công ty gia đình tại chương trình Vietnam CEO Congress 2018 với chủ đề “Vươn ra biển lớn”. |
Từ quá trình hình thành và phát triển thực tế của Tân Hiệp Phát, bà Trần Uyên Phương cho rằng một cơ sản xuất nước giải khát nhỏ có thể trở thành công ty nước giải khát lớn nhất Việt Nam, tuy nhiên khó khăn nhất là việc cạnh tranh với các tập đoàn nước ngoài dày dặn kinh nghiệm.
“Rất nhiều người suy nghĩ khởi nghiệp là thành lập công ty mới và bất cứ ai trong chúng ta cũng thấy những doanh nghiệp đang tồn tại trong ngành là những người khổng lồ, vậy thì làm sao cạnh tranh với người khổng lồ.
Tân Hiệp Phát cũng đã có những giai đoạn rất sợ những công ty đa quốc gia. Khi tuyển dụng còn chưa dám nghĩ đến tuyển những vị trí như quản lý bán hàng chứ đừng nói là CEO của họ vào làm Tân Hiệp Phát.
Nhân tài là người có cùng giá trị cốt lõi với doanh nghiệp
Để doanh nghiệp tồn tại được 10 năm và hơn nữa là điều rất ghê gớm, ông Thanh nhận định.
“Chỉ cần chúng ta thiếu một vài như kỹ năng, nguồn lực, quản trị, lãnh đạo, lợi thế cạnh tranh… thì có thể khiến chúng ta phá sản.
Tuy nhiên, để tồn tại lâu dài, một yếu tố mà tôi thấy ít doanh nghiệp nào quan tâm là xây dựng lực lượng kế thừa. Tôi thấy chúng ta quan tâm quá nhiều việc tuyển dụng, tuyển sao cho được người giỏi. Theo quan điểm Tân Hiệp Phát, nhân tài chưa chắc là người giỏi, người giỏi mà không trung thành có khi phá hoại kinh doanh của chúng ta”, ông Thanh lý giải.
Theo đó, quan điểm của Tân Hiệp Phát về Nhân tài là người có cùng giá trị cốt lõi với Tân Hiệp Phát.
Đào tạo kỹ năng chuyên môn không khó bằng việc thay đổi thái độ của nhân viên. Khi tuyển dụng, phần lớn doanh nghiệp quan tâm về chuyên môn, kỹ năng xử lý tình huống, giải quyết vấn đề, ít doanh nghiệp kiểm tra về giá trị cốt lõi, liệu ứng viên đó đồng quan điểm với doanh nghiệp không.
 |
| Ông Trần Quí Thanh nói về xây dựng lực lượng kế thừa tại doanh nghiệp. |
Ông Thanh nêu đơn cử quan điểm về tính chính trực trong việc tuyển nhân viên bán hàng, phần lớn mọi người nhìn nhận bán hàng cần tạo ra con số thay vì chính trực. “Vì vậy, chúng ta sửa họ từ nhận thức này sang nhận thức khác mới là khó. Đào tạo bí quyết bán hàng thì có thể trong vài tuần, vài tháng nhưng thay đổi thái độ là cả vấn đề. Theo đó, ưu tiên tuyển dụng nội bộ sẽ có được giá trị cốt lõi giống nhau. Còn chuyên môn chúng ta có ra hướng dẫn rõ ràng thì rất nhiều người làm được”, ông Thanh cho hay.
Ông cho biết thêm, khi khác giá trị cốt lõi chúng ta sẽ không tin, không dám giao việc. Tại Tân Hiệp Phát, 100% cấp từ n-3 (từ quản lý - maganer trở xuống) bắt buộc phải tuyển dụng nội bộ, xây dựng lực lượng kế thừa, cấp trên nghỉ có cấp dưới đi lên. Đối với cấp manager và master thì 70% tuyển dụng nội bộ, nếu không xây dựng đội ngũ kết thừa thì mất điểm KPI.
“Thách thức nguy hiểm nhất Tân Hiệp Phát là nếu Tổng giám đốc không có người thay thế. Muốn thay thế được thì phải ra quy trình, đơn giản hóa để nhiều người có thể làm, nhưng điều quan trọng là giá trị cốt lõi bất di bất dịch. “Công ty nào không có lãnh đạo thay thế thì vòng đời công ty sẽ do tuổi thọ người đó quyết định”, ông Thanh nhìn nhận.
