Giảm giá trong thời kì suy thoái là 'hố tử thần' đối với doanh nghiệp
Chắc chắn với tình hình biến động hiện nay, cuộc suy thoái tiếp theo sẽ thúc đẩy nhiều công ty giảm giá một cách bừa bãi. Trong đợt suy thoái kinh tế gần nhất, giá sản xuất giảm gần 8% và mất gần 2 năm để phục hồi.
Điều gì gây ra hiện tượng này? Các nhà điều hành thường cho rằng giảm giá và tỉ suất lợi nhuận là cách duy nhất để giữ khách hàng và thị phần công ty. Nhân viên bán hàng muốn đạt KPI hàng tháng không giữ được mức chiết khấu và các công ty muốn tối đa hóa mọi nguồn đầu tư ngay cả khi nhu cầu đã giảm.
Đó là một quan điểm thiển cận. Giảm giá trên diện rộng xói mòn vĩnh viễn lợi nhuận và vị thế chiến lược của công ty.
Trong cuộc suy thoái kinh tế gần nhất, một nhà sản xuất thiết bị toàn cầu đã giảm giá quyết liệt bởi đội ngũ điều hành cho rằng khách hàng sẽ chuyển sang đối thủ cạnh tranh nếu họ không giảm giá và một hợp đồng trị giá khoảng 80% giá trước đó vẫn tốt hơn so với không có hợp đồng.
Tuy nhiên, do các hợp đồng của nhà sản xuất này thường kéo dài 5 năm, quyết định ấy đã làm tổn hại lợi nhuận doanh nghiệp suốt một thời gian dài và khi nền kinh tế phục hồi, họ không có đủ vốn để tái đầu tư mở rộng.
Để ngăn chặn xu thế giảm giá trên diện rộng đầy nguy hiểm, các doanh nghiệp nên chuẩn bị cho giai đoạn suy thoái sắp tới theo 4 định hướng dưới đây.
Giảm giá không phải là giải pháp hiệu quả cho các doanh nghiệp trong thời kì suy thoái. Ảnh: Getty
Định vị chính xác doanh nghiệp và nguồn gốc lợi nhuận
Để cân bằng 2 yếu tố giá cả và số lượng, các công ty tốt cần hiểu họ đang đứng ở vị trí dẫn đầu thị trường hay theo sau. Nhóm công ty đầu ngành có ảnh hưởng rất lớn đến cách thị trường đối phó với khủng hoảng bởi họ chính là bên định giá và nhiều doanh nghiệp nhỏ hơn quan sát, làm theo họ.
Trong khi nhóm dẫn đầu thị trường có trách nhiệm duy trì trật tự và ngăn chặn nạn giảm giá bừa bãi, nhóm theo sau sẽ tiến hành đo lường, kiểm toán không chỉ để củng cố tài chính mà còn cân nhắc hiệu quả của chiến lược chung.
Các công ty theo sau thường bị cám dỗ giảm giá để chiếm thị phần nhưng cách làm này gây ra nguy cơ về một cuộc chiến giá cả với nhóm dẫn đầu, do đó, làm tổn hại tới doanh số của các bên trong tương lai, ngay cả khi nền kinh tế đã phục hồi.
Thay vì giảm giá, xác định rõ yếu tố thúc đẩy lợi nhuận cho cả công ty mình và cả đối thủ cạnh tranh ở cấp độ khách hàng đơn lẻ đặc biệt có giá trị. Đây mới là yếu tố mấu chốt giúp duy trì khả năng cạnh tranh lâu dài.
Định giá bằng phân khúc thị trường và giá trị
Mỗi phân khúc khách hàng khác nhau có độ nhạy giá khác nhau và có những nhu cầu khác nhau về sản phẩm. Giá cả phản ánh sự khác biệt này thông qua phản hồi khách hàng cũng như việc họ sẵn sàng trả tiền nhiều hơn cho những tính năng bổ sung nào.
Hiểu rõ sở thích khách hàng cho phép một công ty đưa ra các gói sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn nhất và ngay cả khi tổng số lượng bán ra giảm đi trong thời kì suy thoái, công ty vẫn có thể duy trì doanh số cơ bản hoặc thậm chí là tăng thị phần.
Tương tự như vậy, đối với khách hàng mua nhiều sản phẩm bổ sung từ nhiều nhà cung cấp, cơ hội tăng thị phần có thể cải thiện bằng cách đưa ra mức giá nhượng bộ khiêm tốn cho các hợp đồng số lượng lớn, đặc biệt là trước khi hàng tồn kho được xử lí.
Nếu khách hàng lo lắng về hàng tồn kho do doanh số ảm đạm, nhà cung cấp có thể đưa ra các điều khoản mua lại hoặc cam kết về giá.
Giải quyết lỗ hổng về giá
Lỗ hổng về giá là vấn đề sống còn thường tích lũy dần theo thời gian. Những quà tặng hay ưu đãi như giao hàng miễn phí, thời hạn thanh toán dài hơn hay hỗ trợ khách hàng miễn phí ít được để ý nhưng là yếu tố giảm lợi nhuận đáng kể.
Trước cuộc suy thoái năm 2001, công ty vận tải Freightliner giảm giá mạnh và tích cực mua lại để bảo vệ thị phần và cuối cùng, bán hết dịch vụ cho nhóm khách hàng không sinh lợi.
Lợi nhuận công ty ngay lập tức lao dốc từ 900 triệu USD năm 2000 đến lỗ 1,2 tỉ USD năm 2001. Trong khi đó, các đối thủ của họ là Paccar và Navistar đã quyết định giữ nguyên giá cũ, chấp nhận mất đi một số lượng khách nhất định.
Sau bài học đó, Freightliner chuyển hướng tập trung sang đảm bảo kinh doanh có lãi hơn là theo đuổi thị phần.
Các công ty nên chắc chắn rằng những quà tặng và ưu đãi không vượt quá khả năng tài chính hay những gì được đề cập trong hợp đồng. Mặt khác, đội ngũ bán hàng dưới sức ép phải đạt doanh số thường lạm dụng các khuyến mại hay đợt giảm giá. Xây dựng điều khoản hợp đồng và chính sách giảm giá chặt chẽ cùng hệ thống truyền thông rõ ràng sẽ hỗ trợ đội bán hàng rất nhiều.
Xây dựng chiến lược giá cả linh hoạt, phù hợp
Khi thị trường đột ngột thay đổi, doanh nghiệp cũng cần điều chỉnh giá một cách nhanh chóng và linh hoạt để kịp thời đối phó. Điều này đòi hỏi nền tảng dữ liệu, hệ thống phân tích và chương trình giám sát phù hợp.
Các công ty nổi bật về chiến lược giá linh hoạt thường có quyền truy cập dữ liệu điều kiện thị trường theo thời gian thực để rút ngắn quá trình ra quyết định, thay đổi giá dễ dàng. Chiến lược giá cả linh hoạt phụ thuộc vào các yếu tố thời gian thực như tính thời vụ, mức tồn kho và giá của đối thủ cạnh tranh.
Một nhà phân phối nhiên liệu đang nỗ lực nâng cao lợi nhuận gặp phải cản trở bởi cách định giá quá lỗi thời và một vài phán đoán mơ hồ của giới phân tích. Để khắc phục, nhà phân phối này đã thu thập và liên kết nhiều nguồn dữ liệu vào một nền tảng thống nhất và phát triển giải pháp định giá tự động dựa trên hàng chục cơ sở phân tích.
Sau đó, doanh thu trước lãi vay, thuế và chi phí khấu hao của công ty tăng 14% chỉ với 1% lượng nhiên liệu thiệt hại và công cụ định giá mới đang được công ty này phát triển cho mọi công ty con trong mạng lưới kinh doanh.
Các công ty có thể giữ giá trong thời kì suy thoái và tăng vọt trước các đối thủ trong giai đoạn phục hồi tiếp theo thường sở hữu hệ thống giá cả tốt nhất trước khi đợt trì trệ tiếp theo diễn ra. Lí tưởng nhất, các CEO có thể xây dựng một đệm lợi nhuận ngay từ bây giờ bằng nguyên tắc về giá và cắt giảm chi phí để vượt qua cơn bão kinh tế tương lai.
