CEO Vinatex: "Các ông lớn như Zara, HM chưa chắc thắng ở Việt Nam"

Đầu năm mới Kỷ Hợi, ông Lê Tiến Trường - Tổng giám đốc Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex) đã có nhiều chia sẻ với VnExpress về những thách thức từ các "ông lớn" như HM, Zara... cũng như những thay đổi nội tại của ngành dệt may Việt.

‘Không thể thấy hàng xóm đi xe sang, mình cũng phải tậu 4 bánh’

- Nhiều đại gia ngoại như Zara, HM đã chọn Việt Nam là cứ điểm thị trường mới để khai phá. Trong khi đó, các doanh nghiệp dệt may thời trang trong nước lại khá lặng tiếng trong chinh phục thị trường nội địa gần 100 triệu dân. Ông giải thích điều này thế nào?

- Phát triển thị trường nội địa phải rất căn cơ, đó là làm thương hiệu của mình tương ứng với năng lực hệ thống phân phối. Nếu chỉ có 10 cửa hàng thì đừng đưa mục tiêu tăng trưởng 30-40%, mà phải điều tra kỹ nhu cầu thị trường.

Với các hãng nước ngoài, đầu tư vào Việt Nam chỉ là một trong một nghìn chuyện họ đang làm. Họ có 999 điểm rồi, mở thêm và đưa hàng tới thêm một điểm phân phối mới ở Việt Nam cũng không làm họ phát sinh bộ máy thiết kế, coi như họ không mất thêm gì ngoài tiền thuê cửa hàng, nhân lực bán.

Zara hay HM có trung tâm thiết kế riêng tới 5.000 người, cả một đội ngũ hùng hậu phía sau để từ ý tưởng biến thành sản phẩm thương mại nhanh nhất. Họ chấp nhận bán giá thấp, thậm chí dưới giá thành để người tiêu dùng "ăn quen dần" sản phẩm. So với doanh thu toàn cầu 20 tỷ USD mỗi năm, việc họ lỗ ở Việt Nam chỉ là chuyện nhỏ. Chiến lược của họ là cần tạo một cứ điểm, để 100 triệu dân này dần hình thành thói quen mặc Zara, HM ... tới lúc đó là thắng.

Ông Lê Tiến Trường - CEO Vinatex. Ảnh: Hoài Thu.

Còn doanh nghiệp trong nước, nếu mở cửa hàng thì vừa tốn tiền thuê và cả chi phí đào tạo người thiết kế - đều là những điểm chúng ta còn thiếu. Giả sử một cửa hàng cần hai người thiết kế, 20 cửa hàng sẽ cần cả một trung tâm thiết kế, nghiên cứu mẫu, giới thiệu sản phẩm ra thị trường. Nếu mở cửa hàng mới ồ ạt, phát triển quá nóng, hàng sản xuất sẽ không đảm bảo, phải nhập thêm hàng ngoài "độn" vào để bán. Lúc đó, rất dễ mất uy tín, mất khách hàng.

Do đó thay vì chiến lược "phủ bóng ồ ạt", mình phải chọn cách phù hợp với sức mình, dựa trên nền tảng phân tích nội lực chứ không thể học, chạy đua theo anh khác. Không thể phát triển kiểu dàn hàng ngang như Zara, HM mà phải làm theo kiểu riêng của mình, phù hợp với người Việt Nam thì mới tạo ra sự khác biệt.

- Nhưng ông thấy sao nếu sân chơi nội địa cứ nhường cho các đại gia thời trang nước ngoài như vậy?

- Doanh nghiệp ngoại cũng chưa chắc đã thắng ở Việt Nam. Chưa có hãng nào tuyên bố bán được 100 triệu USD ở VN, nhưng Việt Tiến đã bán được 50 triệu với cách đi rất vừa phải, May 10 hay Đức Giang mỗi đơn vị 20 triệu. Cộng lại ngang ngửa Zara rồi.

Chừng nào thu nhập bình quân Việt Nam dưới 4.000 USD một người thì vẫn còn nhu cầu sản xuất phục vụ khu vực nông thôn. Phân khúc nông thôn này vẫn tồn tại và chưa có chuyện một gia đình Việt chi 15-17% thu nhập hàng tháng để mua quần áo.

Thị trường nội địa chắc chắn quan trọng nhưng không thể sốt ruột thấy nhà hàng xóm mua xe sang thì mình phải cố mua 4 bánh. Theo tôi nên mua loại vừa sức mình.

Thực tế đã có khá nhiều bài học về sự cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của các doanh nghiệp nội địa và đại gia ngoại trong nhiều lĩnh vực. Đơn cử với các hãng giải khát. Nếu làm thứ sản phẩm gần giống Coca Cola hay Pepsi thì sẽ thất bại. Sá xị Chương Dương là một ví dụ. Nhưng nếu chọn cách đi riêng, theo thị trường ngách thì Tân Hiệp Phát lại thắng.

Đánh với ông lớn phải có cách chứ không phải thấy họ mở, phát triển hệ thống bán lẻ mà mình cũng phải cố chạy theo bằng được. Doanh nghiệp thuộc Vinatex không làm theo kiểu chiến lược "đi hoành tráng, mở nhiều nơi, doanh số lớn". Tôi cho rằng cách làm theo kiểu "giương súng trường bắn nhau với đại bác" sẽ chỉ thất bại.

Niềm vui không ‘từ trên trời rơi xuống’

- Nói về ngành dệt may nói chung, năm 2018, xuất khẩu đã vượt 36 tỷ USD, tăng hơn 16%. Vậy đâu là điểm khác biệt giúp dệt may "vượt sóng"?

- Điểm khác biệt lớn nhất là giá trị tuyệt đối tăng 5 tỷ USD so với năm ngoái. Những năm "hoàng kim" 2007-2008, khi mức tăng của ngành đạt 34% thì giá trị tuyệt đối chỉ hơn 2 tỷ USD. Gần đây, với mức tăng 10%, trung bình cũng chỉ tăng 2,5-3 tỷ USD về kim ngạch. Do vậy, năm nay tăng 5 tỷ USD, bằng 100% kim ngạch xuất khẩu của năm 2007, là điều rất đặc biệt.

Xuất khẩu dệt may năm 2018 cũng ghi dấu vượt qua Bangladesh, vươn lên đứng thứ ba, chỉ sau Trung Quốc và Ấn Độ, thậm chí đang theo rất sát nước thứ hai.

- Yếu tố nào đã tạo nên con số ‘đặc biệt’ này, thưa ông?

- Cần nhắc tới bối cảnh năm 2018 là lợi thế về giảm thuế quan cho dệt may không còn, thậm chí tổng cầu chung năm 2018 cũng không thay đổi nhiều.

Trong khi đó, xét về lợi thế với các nước khác, như tỷ giá, hàng hóa Việt Nam đắt hơn của Trung Quốc khoảng 6% và khoảng 12% so với từ Ấn Độ. Chưa kể cuộc chiến thương mại Mỹ - Trung đã có những ảnh hưởng nhất định về tiêu thụ mặt hàng này cộng với việc điều chỉnh lãi suất tại các quốc gia nhập khẩu đã tác động không nhỏ đến xuất khẩu dệt may.

Nhưng yếu tố đột biến trong năm 2018 là sự dịch chuyển của khu vực sản xuất cực lớn của thế giới là Trung Quốc sang Việt Nam. Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp lớn của nước ngoài cũng đã nhìn thấy cơ hội khi đầu tư vào dệt may Việt Nam thay vì các nước khác như Bangladesh hay Ấn Độ...

Đến nay, các doanh nghiệp đều có tiêu chuẩn cao về chất lượng sản phẩm, môi trường làm việc... Hơn nữa, người lao động cũng đã tìm thấy sự hấp dẫn của ngành, dù cạnh tranh lao động vẫn gay gắt. Hình ảnh lao động dệt may cũng đã thay đổi, làm tăng sức cạnh tranh tổng thể trong sản xuất của ngành.

Xét tổng thể, kết quả năm 2018 không phải niềm vui "từ trên trời rơi xuống", mà là một chuỗi chiến lược thực hiện từ 4 năm trước và tóm gọn ở 3 khía cạnh: đầu tư sản xuất ở tầm quốc tế; áp dụng công nghệ xanh; được khách hàng lựa chọn trong top 5 nhà ưu tiên, đặt hàng và thay đổi được hình ảnh người lao động dệt may.

- Nên hiểu hình ảnh lao động dệt may đã thay đổi như thế nào?

- Năm 2018, Việt Nam khắc phục cơ bản việc làm thêm giờ để phát triển bền vững. Xu thế là dệt may làm 40 giờ một tuần, chứ không phải 48-50 giờ như trước.

Những hình ảnh phổ biến của ngành trước đây như, giờ làm việc nhiều, lương không hấp dẫn hay chuyện "không có việc gì mới đi làm công nhân may"... đã không còn.

Khác với ngày xưa trong tiếp cận, doanh nghiệp khi có đơn hàng, trừ đi chi phí mua nguyên liệu rồi mới chi 50-60% phần còn lại cho tiền lương. Nhưng giờ quan niệm lao động là một trong những nguyên liệu đầu vào sản xuất và phải mua theo giá thị trường. Thị trường lao động dệt may không bị chi phối bởi cung cầu. Sau khi có các nguyên liệu đầu vào, nhà quản lý sẽ tính bài toán quản trị, năng suất, chi phí khác... để vẫn có lợi nhuận.

Ông chủ làm dệt may bây giờ phải chấp nhận lãi ít, điều này khác trước. Và người lao động có quyền lựa chọn chủ. Ngoài ra đưa công nghệ, máy móc tự động hoá vào sản xuất để tăng năng suất, nên số lao động không tăng, tổng quỹ lương cũng không tăng, nhưng lợi nhuận lại tăng.

Chính sự hấp dẫn đó đã giúp ngay cả một trung tâm công nghiệp cũng thu hút lao động rất tốt, như có đơn vị tại Bắc Giang có thể thu hút thêm 1.500 lao động mới một năm dù xung quanh nhiều khu công nghiệp.

Một robot tự động = 8 công nhân

- Với riêng Vinatex thì sao?

- Năm 2018 Vinatex tăng trưởng xuất khẩu, doanh thu khoảng 11%. Chúng tôi tái đầu tư nhưng không theo chiều rộng mà nâng một bước về chất lượng công nghệ. Do vậy vẫn tăng được 11% kim ngạch xuất khẩu song số lao động chỉ bằng 98% năm trước, đây là một đổi mới.

Chẳng hạn, thay vì chỉ làm một nhà máy mới thì May 10 đầu tư hẳn khâu cắt tự động, giá mỗi máy khoảng 5 tỷ USD. 20 máy cắt tự động rải khắp các nhà máy cũng ngang với đầu tư một nhà máy mới.

Robot hoá các khâu này giúp công nhân nhàn hơn. Những khâu cực khó trước đây như vào cổ, cắt, mổ túi của áo sơ mi, veston được chuyển sang làm tự động bằng máy với độ chính xác cao hơn. Một robot tự động thay thế 8 công nhân làm việc.

Ở phương diện nào đó nhiệm vụ tạo thêm việc làm có vẻ không ổn lắm, nhưng dệt may đã nâng cao được chất lượng, tính hấp dẫn của nghề thông qua đầu tư chiều sâu, áp dụng công nghệ mới. Xét tổng thể số lượng lao động gần bằng năm ngoái nhưng làm ra sản lượng cao hơn. Còn nếu cứ mở tràn lan nhà máy mới, lương trả công nhân 4-5 triệu đồng một tháng thì tỷ lệ đào thải sẽ liên tục.

Năm nay Vinatex xuất khẩu hơn 3 tỷ USD và đang quan tâm chất lượng xuất khẩu, không phải số lượng. Thực sự nếu cứ mở rộng nhà máy, nhận đơn hàng, cứ làm để sản xuất thì Vinatex có thể tăng trưởng 15-17% nhưng cách này không bền vững.

Do vậy chúng tôi đi theo hướng trở thành lựa chọn ưu tiên của đối tác tức phải là sự lựa chọn số 1, số 2 về nhà cung ứng và phải làm các mặt hàng khó về kỹ thuật, với mục tiêu giảm thiểu sự biến động của thị trường vào doanh nghiệp. Đơn hàng, đơn giá có giảm thì doanh nghiệp cũng ít chịu tác động, để khi thị trường có xuống cũng không bị cắt đơn hàng. Thị trường nếu có giảm 10% thì đối tác sẽ giảm đơn đặt hàng của các nhà cung cấp thứ 8, 9 chứ không bao giờ cắt của người đứng top 1, 2.

- Lúc trước ông có nói Vinatex sẽ"Làm theo kiểu của mình", cụ thể như thế nào thưa ông?

- Tại Vinatex, chúng tôi phát triển thị trường nội địa bằng cách hướng tới hệ thống may đo nhân trắc học công nghiệp 3D phù hợp riêng với người Việt.

Chẳng hạn cũng là áo sơ mi, cũng size 38 nhưng là áo may sẵn, hay mua của các hãng nước ngoài thì chắc chắn người Việt khi mặc sẽ bị trùng tay, vai hơi thừa một chút, rồi cổ rộng...

Còn chiếc áo sơ mi tôi đang mặc đây, bạn thấy đấy, rất vừa tay, không bị trùng, bị dài. Đó là nhờ nó được may đo 3D theo nhân trắc học theo từng số đo của mỗi người. Khi đó, những nhược điểm của người mặc như tay ngắn, vai hơi dày, lưng hơi gù... sẽ được khắc phục hết. Đó chính là điểm khác biệt.

Chúng tôi thu thập bộ chọn mẫu quét 3D trên 120.000 người đại diện theo độ tuổi, giới tính... tại một số thành phố lớn. Số này có thể chưa bao trùm được hết nhưng kết quả cũng đưa ra được bộ mẫu tương đối phù hợp với người Việt.

- Công nghệ này sẽ giúp gì cho hàng Việt thắng thế trên thị trường nội địa trước những "ông lớn" thời trang thế giới?

- Chúng tôi định vị khách hàng của mình ở nhóm hàng trung, cao cấp có thu nhập muốn sở hữu sản phẩm may đo như mong muốn, chứ không phải là hàng phổ thông, giá rẻ.

Vinatex chọn 5-7 doanh nghiệp thành viên phát triển theo hướng này, như May 10, Việt Tiến, Nhà bè, Phong Phú... chứ không phải đại trà. Hiện GDP bình quân đầu người Việt Nam gần 2.600 USD, theo tính toán thì mức tiêu dùng trung bình cho dệt may khoảng 40-60 USD một người.

Năng lực thị trường nội địa khoảng 5-6 tỷ USD, không hơn. Nếu tất cả 50 đơn vị thuộc tập đoàn đều "nhảy" vào thị trường nội địa chẳng qua là anh này cướp khách của anh kia, và đứng ở góc độ tập đoàn không lợi lộc gì khi tổng chi phí tăng lên, doanh thu và lợi nhuận không tăng. Chưa kể, nó cũng không phù hợp với những lợi thế của từng đơn vị.