Các sếp lớn PAN, Vinamilk, FPT,... trải lòng về hành trình ‘lột xác’ doanh nghiệp

Tại sự kiện ngày 22/8 do Vietnam CEO Forum tổ chức ở TP HCM, ông Lê Trí Thông - Phó Chủ tịch kiêm CEO CTCP Vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ, Chủ tịch Hội Doanh Nhân Trẻ TP HCM cho biết nhiều thập kỷ nay, nền kinh tế Việt trải qua nhiều khúc quanh. 

Tháng 12 năm ngoái, ông Thông từng dùng hình ảnh "đoàn tàu lửa đi qua khúc quanh trên nền tuyết trắng" để mô tả thị trường trong nước. Đến nay, tại sự kiện của Vietnam CEO Forum, ông một lần nữa nhắc lại hình ảnh này, ví von rằng thị trường nội địa đang trải qua một "mùa đông kinh tế". 

CEO PNJ cho rằng bài toán lớn nhất với các doanh nghiệp là mô hình tăng trưởng ở giai đoạn trước dần tới giới hạn, dù rồ ga mạnh đến đâu cũng không thể tăng tốc tiến lên. Chưa kể, AI thay đổi nhiều về cách doanh nghiệp tổ chức, vận hành, dẫn tới cấu trúc chi phí, cạnh tranh giữa các đơn vị thay đổi - có thể coi như một cánh cửa dẫn đến một cuộc chơi hoàn toàn mới. 

Lực lượng quản lý cũng dần có sự thay lõi, trẻ hóa. Đội ngũ trẻ mang tư duy, góc nhìn và quan điểm về gắn bó với doanh nghiệp cũng hoàn toàn khác. Lớn hơn, khách hàng với nhu cầu, thói quen không còn giống trước đây. 

"Bài toán này mới vì vậy chúng ta phải lái khác đi, tái tạo thậm chí sáng tạo những phương cách mới bởi tàu hỏa không thể cải trở thành tàu cao tốc nếu vẫn là đường ray cũ, toa tàu cũ", ông Thông nhấn mạnh.

Trả lời câu hỏi khi nào cần cải cách và khi nào cần cải tiến đoàn tàu kinh tế này, bà  Nguyễn Trà My, Đồng sáng lập kiêm Tổng Giám đốc PAN Group nhắc lại câu chuyện về quá trình thành lập PAN. 

Theo bà My, chân dung PAN Group ngày hôm nay là kết quả của một hành trình dài với nhiều cú lột xác: từ một doanh nghiệp về mảng vệ sinh thành lập năm 1993, đến 2011 tái cấu trúc - bán 80% cổ phần để đầu tư vào nông nghiệp, từ 2012 đến 2019 thực hiện loạt thương vụ M&A. 

Đến nay, đơn vị là một trong những tập đoàn Việt Nam chuyên về cây giống, thuốc bảo vệ thực vật và xuất khẩu tôm. 

"Chúng tôi tự hào việc cải cách đó đã thành công, tuy không ít trở ngại, không ít lần cải tiến thất bại nhưng thành công không phải đích đến mà là con đường, kinh nghiệm, bài học đã thu nhận", bà My nói.

Khó khăn nhất trong đó, nông nghiệp có sự đặc thù là không thể kiểm soát biến đổi khí hậu hay tăng giá toàn thế giới. PAN Group chọn cách "thuận thiên", cải tiến tiến giống lúa, quy trình sản xuất để tăng năng suất, giảm giá thành, đạt chất lượng hàng xuất khẩu cao nhất. Hoặc với hạt điều, khi giá cả lên xuống phập phù đơn vị quyết định chuyển sang mô hình bán giá trị gia tăng, xây thương hiệu, bỏ hết mô hình cũ.

Kết hợp cả cải cách và cải tiến là hướng đi của Ngân hàng Phương Đông OCB lẫn Vinamilk. Ông Phạm Hồng Hải, CEO OCB, cho biết đơn vị kết hợp cả hai con đường nhằm hướng đến mục tiêu xây dựng OCB 2.0. Trong đó, cải tiến gồm tăng năng suất, phục vụ nhiều khách hàng hơn để tạo nguồn lực cho ngắn hạn để đầu tư cho giải pháp cải cách dài hạn. Cải cách là tìm động lực tăng trưởng mới ở mảng bán lẻ, doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ.

Tại ngành sữa, theo ông Nguyễn Quang Trí, Giám đốc điều hành Marketing Vinamilk, điều ám ảnh ông hàng ngày là những giá trị mang đến cho cộng đồng thông qua việc cải tiến liên tục. Thời gian qua, hãng thay đổi đồng loạt bộ nhận diện, logo mới và bao bì của nhiều sản phẩm. Ông Trí nhấn mạnh, trong giai đoạn mới với nhiều sự chuyển biến, Vinamilk cần giữ được giá trị cốt lõi nhưng phải cải tiến để tươi trẻ hơn nhằm nâng tầm thương hiệu.

Nhưng hành trình đó không hề dễ dàng. Cả ba ông lớn trong ngành nông nghiệp, ngân hàng và sữa đều gặp nhiều lực cản. Để hóa giải, lãnh đạo PAN Goup khuyên người lãnh đạo cần dũng cảm, kiên định với mục tiêu đề ra, truyền cảm hứng cho nhân viên để tạo sự đồng lòng. 

Văn hóa và con người cũng là chìa khóa tại OCB, Vinamilk. Ông Hải nói rằng chỉ cần quy trình đúng, con người đúng thì kết quả sẽ luôn đúng. 

Tương tự, ông Trí trăn trở rằng phải làm sao để mọi người đồng lòng. Vì vậy Vinamilk đã xây dụng một bộ phận để tìm ra điểm mạnh trong di sản, đúc kết thành giá trị nhằm truyền tải cho thế hệ mới, giữ chân người tài, thay đổi từ bên trong để đáp ứng bối cảnh mới.

Vậy làm cách nào doanh nghiệp nhận ra, đã đến lúc cải tiến hay cải cách? Bà Phạm Thị Bích Huệ – Nhà Sáng lập, Chủ tịch Western Pacific kể lại thời điểm trung tâm logistic Western Pacific đặt tại Bình Dương cháy vào năm 2019.

Khi đó,  hàng trăm nghìn ha nhà xưởng chìm trong ngọn lửa, hàng trăm công nhân tháo chạy và bà Huệ chỉ biết đứng nhìn kho hàng trị giá 70 triệu USD trở thành đống tro tàn. Sau đó, bà tự vực dậy bản thân, với niềm tin nếu không thể thay đổi hướng gió thì tại sao không thay đổi cánh buồm. 

"Không có lựa chọn nào khác ngoài cải cách. Tôi cũng phải cải cách chính tôi, phát huy nội lực để trèo tường, chỉ huy, chọn lọc những tướng quân dũng mãnh nhất", bà nói, thêm rằng việc cải cách đến nay vẫn diễn ra tại Western Pacific.

Tại FPT, ông Nguyễn Văn Khoa – Tổng Giám đốc tập đoàn này cho biết việc quyết định cải tiến hay cải cách đều phải dựa trên mục tiêu gì, ai thực hiện? Về mục tiêu, đơn vị bám vào ba từ khóa: lợi nhuận, năng suất, đổi mới sáng tạo. Suốt quá trình luôn có sự phân công: lãnh đạo cải cách hàng quý hàng năm, nhân viên cải tiến hàng tuần. Và dấu hiệu SOS là khi sự tăng trưởng dưới 10% liên tục trong các năm, mục tiêu KPI không đạt, mất các nhân sự chủ chốt.

Còn theo ông Nguyễn Anh Đức – Tổng Giám đốc Saigon Co.op, trong ngành bán lẻ có thể dùng tỷ lệ tăng trưởng bên ngoài cao hơn bên trong thì phải thay đổi. Từng đơn vị trong hệ thống chung cũng cần so sánh với đối thủ trong lĩnh vực. Nếu thấy tụt hậu hơn thì mức độ đó trở nên cấp bách để cải cách, cách tân cho sự tồn tại.

Dù đổi mới sáng tạo cần thiết nhưng theo ông Nguyễn Văn Khoa, không nên thay đổi văn hóa mà cần vun đắp nó hàng ngày. Nêu luận điểm ngược lại, ông Nguyễn Anh Đức cho rằng văn hóa đôi khi cũng cần cải tiến, cải cách nhưng cần đi theo chiều sâu là phân định những gì cần giữ lại để không mất bản chất. Ông Đức giải thích rằng Inno là thiết lập những giới hạn mới, mang trong mình giá trị văn hóa cũ nhưng phục vụ phân khúc cao hơn. "Cái không nên đụng vào là giới hạn tài chính và nguồn lực", ông Đức khẳng định.

Liệu có cách nào để giảm rủi ro xuống thấp nhất cho doanh nghiệp vừa và nhỏ? Ông Khoa nói rằng không có công thức tiêu chuẩn nào cho tất cả doanh nghiệp, nhất là văn hóa. "Lời khuyên với bạn không phải là chiến lược mà hãy tìm những sư phụ, đúc kết kinh nghiệm để đánh giá đúng tình huống bạn đang gặp để có cách xử lý", ông Khoa giải đáp.

Đồng tình, ông Đức cho biết việc cải tiến hay cải cách không có công thức chung nhưng có bước đi chung. Doanh nghiệp cần đặt trên bản đồ cấu thành từ 6 mảnh ghép: nguồn lực - văn hóa, mô hình kinh doanh, dữ liệu, công nghệ, chiến lược và hành động. "Hãy cấu thành chiến lược riêng dựa trên những yếu tố mình có", ông Đức lý giải.

Để biết chiến lược đó đúng hay không, lãnh đạo Saigon Co.op nói rằng có 3 khía cạnh trong hành trình cải tiến hoặc cải cách, bao gồm: người chịu tác động trực tiếp (tức khách hàng), tăng doanh số, hoạt động nội bộ. "Các khía cạnh đều thực hiện đồng loạt nhưng đích đến từng giai đoạn thì phải có sự ưu tiên. Nếu khách hàng nhận được giá trị tốt hơn, đó chính là hành động đúng", ông Đức nêu.