Bài toán tối ưu chi phí để đón sóng phục hồi ngành khách sạn

Ngành khách sạn Việt Nam đang đứng trước cơ hội bứt phá nhờ dòng khách quốc tế quay trở lại. Nhưng để biến phục hồi thành lợi nhuận bền vững, các nhà đầu tư và quản lý phải giải quyết bài toán chi phí vận hành – một cuộc đua đòi hỏi tư duy chiến lược và sự linh hoạt.

Chia sẻ tại một sự kiện diễn ở Hà Nội mới đây, ông Lê Bá Hải Siêu, chuyên gia từng điều hành chuỗi khách sạn 4 sao tại Việt Nam, khẳng định: “Hành trình tối ưu hóa chi phí vận hành khách sạn không bắt đầu từ những công việc quản lý hàng ngày, mà phải được ‘gieo mầm’ ngay từ khâu thiết kế sản phẩm, tức giai đoạn đánh giá tính khả thi của dự án”.

Ông thẳng thắn chỉ ra sai lầm phổ biến: “Tôi biết nhiều chủ đầu tư không thực sự nghiêm túc, thiếu kiến thức, tâm lý sợ tốn kém, hoặc tìm chưa đúng người để xây dựng cấu trúc chi phí một cách bài bản”. Những lỗi này dẫn đến chi phí cố định cao hoặc thiết kế thiếu hiệu quả, buộc phải chỉnh sửa tốn kém sau này, làm bào mòn lợi nhuận.  

Ông Siêu nhấn mạnh cần cụ thể hóa mục tiêu tiết kiệm: “Việc tối ưu hóa chi phí trong vận hành cần được cụ thể hóa bằng các chỉ số rõ ràng và trao trách nhiệm đến từng trưởng bộ phận và thành viên. Mục tiêu tiết kiệm chi phí cần được đặt ra dựa trên các chỉ số trung bình của ngành, tình hình thực tế của khách sạn và quá trình rà soát, loại bỏ những chi phí không cần thiết”.

Hơn nữa, ông khuyến nghị: “Quan trọng hơn, công việc này cần thấm nhuần vào văn hóa doanh nghiệp, trở thành thói quen làm việc hàng ngày của mỗi nhân viên, đi kèm với cơ chế thưởng, phạt và truyền thông minh bạch”.

Trong bối cảnh chi phí năng lượng, thực phẩm, và trang thiết bị tăng cao, công nghệ trở thành cứu cánh. Ông Lê Minh Thái, đại diện khách sạn Pullman Hải Phòng, chia sẻ: “Các khách sạn hiện nay đang chú trọng vào việc ứng dụng chuyển đổi số và tự động hóa quy trình vận hành, sử dụng dịch vụ thuê ngoài một cách chiến lược, xây dựng các chính sách định giá linh hoạt, đồng thời hướng đến các mô hình kinh doanh thân thiện với môi trường và đảm bảo tính bền vững”.

Ông Thái nhấn mạnh sự cấp thiết của thay đổi: “Sự dịch chuyển cơ cấu chi phí hoạt động là một xu hướng tất yếu trong bối cảnh hiện tại. Các cơ sở lưu trú cần chủ động thích ứng với những thay đổi này nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh và hướng tới sự tăng trưởng ổn định”. 

Ông cũng chỉ ra các ưu tiên: “Việc đầu tư vào công nghệ tiên tiến, xây dựng đội ngũ nhân sự có khả năng linh hoạt thích ứng với các yêu cầu mới, và tối ưu hóa các quy trình vận hành hiện có là những yếu tố then chốt hiện tại”.

Tuy nhiên, ông lưu ý: “Việc triển khai các giải pháp giảm chi phí cần được thực hiện một cách cẩn trọng, đảm bảo không làm suy giảm chất lượng dịch vụ cung cấp, từ đó tránh gây ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng”.

Chi phí nhân sự, thường chiếm 30-40% tổng chi phí, là một trong những hạng mục lớn nhất. TS. Trần Huy Đức từ Đại học Kinh tế Quốc dân khuyến nghị: “Chi phí tiếp thị và nhân công (thường chiếm khoảng 30-40% tổng chi phí) cần được cân nhắc kỹ lưỡng khi tối ưu. Thay vì cắt giảm nhân sự, khách sạn nên tập trung nâng cao năng suất, xây dựng đãi ngộ hợp lý”.

Ông Siêu bổ sung góc nhìn về sự linh hoạt: “Với chi phí nhân sự, sự linh hoạt trong chức năng và yêu cầu công việc của nhân viên là yếu tố then chốt. Việc tận dụng hiệu quả những ‘khoảng thời gian chết’ để giảm thiểu nhân sự ở trạng thái chờ sẵn là một giải pháp thông minh”.

Ông dẫn chứng: “Nhân viên chăm sóc cây xanh cũng có thể được đào tạo để hỗ trợ lái xe điện trong tình huống công suất phòng tăng đột biến tại Vinpearl Hạ Long cách đây 10 năm trước”.

Chuyển đổi chi phí cố định sang biến phí cũng là một chiến lược tiềm năng. Ông Siêu gọi đây là “vùng đất màu mỡ”: “Đây là vùng đất màu mỡ mà nhiều chủ đầu tư chưa khai thác hết tiềm năng để giảm áp lực lên chi phí vận hành và giúp khách sạn trở nên linh hoạt hơn trong việc gia tăng doanh thu”.

Với chi phí bán hàng, ông nhận định: “Họ thường tự tuyển dụng và vận hành kênh này mà không mang lại kết quả như mong đợi, trong khi bán hàng trực tuyến trên các nền tảng OTA đòi hỏi một đội ngũ chuyên nghiệp với nhiều kỹ năng khác nhau”.

Ông đề xuất: “Thay vì tự ‘bơi’, ông khuyến nghị các chủ đầu tư nên cân nhắc việc thuê ngoài các đơn vị chuyên nghiệp để chuyển chi phí cố định sang biến phí, tận dụng đội ngũ và kinh nghiệm sẵn có của họ trong lĩnh vực kinh doanh trực tuyến”.

Để kiểm soát chi phí hiệu quả, các khách sạn cần nhìn sâu vào cấu trúc tài chính. TS. Trần Huy Đức nhấn mạnh: “Các ông chủ, các nhà điều hành khách sạn, khu lưu trú cần liệt kê đầy đủ chi phí vận hành khách sạn, vốn thường phân tán và chưa được quan tâm đúng mức”.

Ông giải thích: “Để quản lý chi phí, tài chính hiệu quả, cần nắm rõ tổng chi phí theo kỳ, phân loại theo mảng (lưu trú, ăn uống, dịch vụ bổ sung), lưu ý bộ phận doanh thu cao thường đi kèm chi phí lớn”.

Vị chuyên gia khuyến nghị: “Nhà quản trị cần xác định tỷ lệ chi phí từng mảng trên tổng doanh thu để đánh giá hiệu quả và điều chỉnh”. Quan trọng hơn, ông khẳng định: “Quản lý chi phí không chỉ là cắt giảm mà còn là phân loại và tối ưu. Cần so sánh chi phí thực tế với kế hoạch, đàm phán với nhà cung cấp, tối ưu năng lượng, giảm lãng phí và ứng dụng công nghệ tự động hóa”.

Ông kết luận: “Quản lý chi phí vận hành không phải là cắt giảm vô tội vạ, mà là tối ưu hóa nguồn lực để đảm bảo khách sạn hoạt động hiệu quả, cạnh tranh bền vững và duy trì lợi nhuận trong dài hạn”.

Dù ngành khách sạn đang hồi sinh, áp lực chi phí vẫn là rào cản lớn. Bà Đỗ Hồng Xoan, Phó chủ tịch Hiệp hội Du lịch Việt Nam, cảnh báo: “Ngành du lịch nói chung, lĩnh vực lưu trú, khách sạn, nghỉ dưỡng nói riêng còn gặp rất nhiều khó khăn, thách thức do sự biến động của đội ngũ nhân sự, giá cả nguyên vật liệu, trang thiết bị, thực phẩm tăng cao”.

Bà nhấn mạnh bài toán cân bằng: “Làm thế nào để giảm chi phí vận hành, nâng cao chất lượng dịch vụ, nguồn nhân lực, đồng thời bảo đảm tăng nguồn thu, mức thu nhập cho người lao động… là bài toán nan giải buộc các đơn vị phải tính toán”.