Thử nghiệm lạ trong tập đoàn yêu cầu nhân viên trả tiền khi sử dụng phòng họp
Hiroyuki Suzuki cảm thấy hạnh phúc tột cùng khi tập đoàn yêu cầu anh và những nhân viên khác trả khoảng 100 USD mỗi giờ nếu sử dụng phòng họp, Bloomberg mô tả.
"Mọi người phải giảm những cuộc họp vô ích", người đàn ông 37 tuổi đang làm việc cho nhà sản xuất bộ vi xử lý Disco phát biểu với Bloomberg. Anh là một trong số 5.000 nhân viên của công ty tham gia thử nghiệm đột phá trong quản lý kinh doanh.
Thử nghiệm đã mang lại kết quả rất đáng khích lệ cho Disco. Biên lợi nhuận của tập đoàn đã tăng từ 16% lên 26% từ khi thử nghiệm diễn ra 8 năm trước đây. Ảnh: Bloomberg
Trao quyền tự chủ tới từng cá nhân
Ở Disco, mọi thứ đều có giá, từ bàn làm việc, máy tính để chỗ treo ô. Các nhóm tính phí lẫn nhau cho công việc của họ, trong khi mỗi cá nhân hoạt động như một start-up, với việc đấu giá hàng ngày các công việc và cạnh tranh sòng phẳng để cấp quản lý chọn ý tưởng mới của họ. Hoạt động thanh toán diễn ra thông qua "Will" - một loại tiền ảo trong nội bộ tập đoàn. Cứ cuối mỗi kỳ, các cá nhân, nhóm sẽ qui đổi tiền ảo thành tiền thật.
"Chúng tôi tạo ra một khu vực kinh tế tự do, giống như thực tế bên ngoài tập đoàn. Công việc nên hướng tới sự tự do, chứ không nên hướng tới mệnh lệnh", Toshio Naito, người thiết kế chương trình thử nghiệm và vận hành nó liên tục từ năm 2011, phát biểu.
Thử nghiệm đã mang lại kết quả rất đáng khích lệ. Biên lợi nhuận của Disco đã tăng từ 16% lên 26% từ khi thử nghiệm diễn ra 8 năm trước đây, và mức lợi nhuận ấy trở thành ao ước của những đối thủ cùng ngành. Giá cổ phiếu của Disco tăng gần 4 lần trong 8 năm thử nghiệm, đạt gần 16.000 yen (148 USD), khiến giá trị thị trường của tập đoàn tăng lên mức 5 tỉ USD. Trong năm 2017, Disco là doanh nghiệp duy nhất giành giải thưởng của chính phủ về môi trường làm việc lý tưởng.
Toshio Naito, người thiết kế chương trình thử nghiệm "khu vực kinh tế tự do" của tập đoàn Disco. Ảnh: Bloomberg
Những ý kiến trái chiều về thử nghiệm
Mặc dù vậy nhiều công ty khác muốn học hỏi mô hình thử nghiệm của Disco, nhiều người trong tập đoàn lại phản đối. Nhiều kĩ sư thôi việc với lí do thử nghiệm khiến họ không thể tập trung hoàn toàn vào hoạt động nghiên cứu. Những người khác không thể chịu nổi áp lực của việc luôn phải cố gắng để giành phần thưởng. Môi trường làm việc đầy áp lực, nhưng lương cao lại không phải là thứ dành cho mọi người.
"Việc chỉ tập tập trung vào lợi nhuận theo quý đã khuyến khích tư duy ngắn hạn. Các nhà quản lý cấp cao không nên sa đà vào những kế hoạch ngắn hạn", giáo sư Takashi Shimizu, một nhà nghiên cứu kế toán và hệ thông quản lý của Đại học Waseda ở Tokyo, bình luận.
Naito cũng thừa nhận thử nghiệm đã tạo ra một thách thức về văn hóa doanh nghiệp.
"Người lao động ở Nhật Bản cần 5 năm để điều chỉnh, còn người lao động làm việc cho chi nhánh của tập đoàn ở Mỹ và Trung Quốc vẫn chưa thể thích nghi với thử nghiệm", Naito kể.
Song những người đề cao tự do, sự linh hoạt và hiệu quả trong công việc lại ca ngợi thử nghiệm. Họ nhận định bản chất nghiệt ngã của kinh tế thị trường tự do trở nên phai nhạt trong một môi trường mà mọi người phối hợp chặt chẽ với nhau.
"Khả năng đo lường, đánh giá mọi thứ khiến chúng tôi cảm thấy hứng khởi và tự tin hơn", Naoki Sakamoto, một công nhân của Disco ở thành phố Hiroshima, phát biểu.
Ra đời năm 1937, ban đầu Disco cung cấp những dụng cụ cắt cho quân đội Nhật Bản trước Đại chiến Thế giới lần thứ hai. Những lưỡi dao và lưỡi cưa của họ đã cắt mọi thứ - từ kim loại tới những mẩu đá trên Mặt trăng mà phi thuyền Apollo 11 của Mỹ mang về trái đất. Giống như nhiều nhà sản xuất, Disco từng tìm cách tăng hiệu quả trong nhiều thập kỷ trước khi chọn thử nghiệm giải pháp của Kyocera, theo đó tập đoàn vận hành giống như hàng nghìn công ty nhỏ. Dưới sự dẫn dắt của Naito, Disco mở rộng quyền tự chủ tới từng cá nhân.
