Lí do các CEO xuất sắc luôn lập kế hoạch từ chức

Khi các CEO mắc phải sai lầm tham quyền cố vị, những người kế nhiệm và công ty do họ quản lí sẽ là phía phải nhận hậu quả. 

Theo Russell Reynold, từ năm 2003 - 2015, cứ 7 người trong danh sách S&P 500 nghỉ việc thì có một CEO mới bị sa thải trong 3 năm đầu tiên. 85% trong số họ là do hiệu suất làm việc thấp, bị hội đồng quản trị ép từ chức hoặc các nhà đầu tư than phiến.

Và tổn thất tài chính thực sự rất cao. George Abdusheleshvily - đối tác quản lý tại Ward Howell International ước tính một thất bại như vậy có thể giảm tới 3% doanh thu cho một công ty trị giá 1 tỉ USD điển hình trong khi khiến thị trường thất thoát hàng tỉ.

Kết luận này cũng xác thực những phát hiện trước đó của Nat Stoddard và Claire Wyckoff, 2 nhà nghiên cứu từng công bố chi phí trực tiếp của việc một CEO rời ghế là từ 12 - 50 triệu USD, tùy thuộc vào quy mô của tập đoàn và tổng thiệt hại cho nền kinh tế Mỹ ở mức 14 tỉ USD/ năm.

Nguyên nhân của tình trạng này không khó đoán. Các nhà lãnh đạo luôn cảm thấy khó từ bỏ quyền lực và đặc biệt, những người thông minh và thực dụng có xu hướng hành xử theo một cách phi lí. 

Các CEO có thể tránh hoàn toàn vấn đề tìm người kế nhiệm, chần chừ trong khâu xử lí, phá hoại các nỗ lực của hội đồng quản trị trong kế hoạch thay thế người mới hoặc đơn giản là rút khỏi quá trình này. 

Kết quả là việc thay người bị trì hoãn, CEO tiếp theo không được chuẩn bị trước hoặc cựu CEO vẫn ở lại với cương vị chủ tịch hoặc cố vấn cao cấp và tiếp tục là người đưa ra quyết định. Hiệu suất công việc suy giảm trong khi CEO mới nhận quá nhiều lời chỉ trích sẽ từ chức một cách tự nguyện hoặc bị sa thải.

Tuy nhiên, mọi việc không phải luôn luôn xảy ra như vậy. Rất nhiều công ty trên thế giới đã xây dựng quá trình kế nhiệm lãnh đạo hoàn hảo và hàng ngàn cựu CEO đã có những cuộc rút lui thành công. 

Những CEO thông minh chỉ xem nhiệm kỳ của họ là một dự án. Ảnh: Forbes

Vị trí CEO chỉ là một dự án

Những nhà điều hành thông minh xem nhiệm kỳ của họ là một dự án. Greg - cựu giám đốc của một công ty cổ phần đầu tư giải thích rằng, có lẽ thời gian làm việc tại McKinsey luôn phải nhận dự án từ nhiều khách hàng khác nhau đã khiến ông coi vị trí CEO là một dự án khác bao gồm phạm vi, mục tiêu và giới hạn thời gian rõ ràng. 

"Tôi tự cho bản thân thời hạn 5-7 năm và thỏa thuận với hội đồng quản trị rằng dù mọi chuyện ra sao, tôi sẽ từ chức sau 7 năm", ông kể

Với tinh thần đó, các CEO như Greg bắt đầu lên kế hoạch cho việc ra đi ngay khi vừa nhậm chức hoặc không quá 6 tháng làm việc. Từ thời điểm đó, họ dành 10% thời gian để xác định và cho các ứng cử viên nội bộ thể hiện khả năng kế nhiệm. 

Họ thường bắt đầu với một lượng lớn các ứng cử viên xuất sắc và rút ngắn thời gian khi ngày ra đi tới gần. Họ dành thời gian để làm quen với các ứng viên mới, quan sát các hoạt động của họ, nói chuyện với cấp dưới và nếu có thể, trò chuyện với cả bạn đời của người kế nhiệm. 

Họ sẽ cố vấn và đánh giá ứng viên thông qua các công việc giúp phát triển kĩ năng hoặc bài kiểm tra. Nếu có thể, họ sẽ bổ nhiệm các ứng viên có khả năng nhất vào vị trí lãnh đạo các văn phòng hoặc chi nhánh độc lập. 

Những hỗ trợ cần thiết

Những CEO muốn ra đi không bao giờ nên thực hiện kế hoạch truyền nhiệm một mình bởi vị trí CEO liên quan chặt chẽ đến hội đồng quản trị cũng như quá trình xác định và đánh giá các ứng viên là trách nhiệm chính thức của hội đồng này. 

Ngoài ra, hội đồng quản trị và toàn bộ công ty sẽ phải hợp tác và dưới quyền lãnh đạo của CEO tiếp theo nên cần thời gian để cả 2 phía cùng tìm hiểu.

Theo quan điểm của CEO, hội đồng quản trị là nguồn lực có giá trị trong quá trình tìm người kế nhiệm bởi các thành viên hội đồng đều là những nhà lãnh đạo thành công với mạng lưới quan hệ đặc trưng của riêng họ. 

Tất nhiên, khả năng của một thành viên hội đồng quản trị cũng bị hạn chế như khoảng thời gian cống hiến cho công ty không nhiều, không có kinh nghiệm làm việc trong ngành. 

Do những hạn chế này, sự tham gia của hội đồng quản trị thường được giải quyết bằng cách chỉ định một ủy ban kế nhiệm gồm một nhóm những người có trình độ và có thể đóng góp cho việc tìm ứng viên.

Ngoài ra, vấn đề quan trọng khác là liệu công ty nên tìm ứng viên nội bộ hay từ bên ngoài. Nhìn chung, các ứng cử viên nội bộ thường được khuyến khích hơn bởi lựa chọn một CEO bên ngoài rất tốn kém và tỉ lệ thất bại cao. 

Người ngoài chỉ thích hợp nếu họ thực sự nổi trội hơn so với người nội bộ hoặc CEO cũ và hội đồng quản trị cảm thấy người kế nhiệm sẽ cần phải thực hiện thay đổi lớn cho công ty, đòi hỏi nhà lãnh đạo có tư duy hoàn toàn mới, có thể đưa ra các sáng kiến cách mạng.

Trong tình huống này, các công ty nên nhờ đến sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn và trung tâm tìm kiếm nhân lực

Có kế hoạch nghỉ hưu

Một sai lầm cơ bản nhiều CEO mắc phải là coi công việc là tất cả và rời ghế CEO đồng nghĩa với chấm dứt toàn bộ sự nghiệp. Alexey, người đứng đầu một công ty khai thác dầu mỏ của Nga, chia sẻ: "Tôi đã làm CEO được 12 năm và tôi không thể nghĩ về công việc gì khác". 

John, lãnh đạo một công ty dịch vụ tài chính của Anh, có cùng suy nghĩ đó: "Từ công việc đầu tiên trong đời, tôi đã mơ ước trở thành một CEO. Tôi mất 25 năm để đạt mục tiêu đó. Dù một số công việc tôi từng làm rất thú vị nhưng không gì so sánh được với vị trí CEO. Tôi ước tôi có thể giữ vị trí này mãi mãi".

Rất tiếc, đây không phải là một tham vọng thực tế. Dù một số CEO có thời gian tại nhiệm rất lâu, xu hướng toàn cầu thay đổi nhanh chóng hiện nay là rút ngắn mọi nhiệm kì, ở tất cả các thị trường từ Bắc Mỹ đến Trung Quốc. 

Bất cứ nhiệm kì nào ở vị trí lãnh đạo một công ty kéo dài trên 10 năm đều là trường hợp đặc biệt. Nghiên cứu của các chuyên gia Havard về các doanh nghiệp ở Nga cũng cho thấy các CEO tại nhiệm hơn 15 năm có khả năng thất bại gấp đôi so với các CEO rời đi sau chưa đầy 10 năm. 

Xu hướng này phù hợp với nghiên cứu của PwC về 2.500 công ty lớn nhất thế giới, cho thấy khoảng 35% người kế nhiệm các CEO có thời gian làm việc dài thường bị sa thải.

Tất cả các số liệu đều cho thấy hầu hết các CEO vẫn còn nhiều năm làm việc trước khi nghỉ hưu và đó là lí do tại sao những người thông minh sẽ lên kế hoạch cho tương lai ngoài vị trí đang giữ. 

Igor, người trở thành CEO của một công ty khai thác và kim loại quốc tế ở tuổi 45, là một ví dụ điển hình. Khi tại nhiệm, ông bắt đầu phát triển tầm nhìn về việc tăng gấp đôi lợi nhuận bằng cách đầu tư vào công nghệ mới và tối ưu hiệu suất hoạt động của các tài sản hiện có.

Tại thời điểm bổ nhiệm, Igor đã đồng ý ở lại 4 năm và lên một vài ý tưởng mơ hồ về cuộc sống sau khi từ chức như gia nhập một công ty đầu tư, mở công ty cổ phần tư nhân của riêng mình hoặc thậm chí cống hiến hết mình cho gia đình để chăm sóc các con và hỗ trợ công việc nghiên cứu của vợ. 

Dù rất bận rộn với kế hoạch cải cách doanh nghiệp trong 3 năm đầu tiên, Igor vẫn dành thời gian để suy nghĩ về từng lựa chọn và thảo luận với những người có hiểu biết. Vào năm thứ tư, ông đưa sự nghiệp tiếp theo vào thời gian biểu làm việc hàng ngày, dành khoảng 15% thời gian cho điều đó.

Trong 12 tháng, Igor đã có 10 cuộc họp với một nhà tuyển dụng tiềm năng, hơn 20 cuộc họp với các đối tác vốn tư nhân tiềm năng, đến thăm một số trường kinh doanh và đại học để đóng góp sáng kiến phát triển lãnh đạo, thảo luận về tương lai với vợ mình, và đã có 2 buổi tư vấn hướng nghiệp. 

Sau khi từ chức, ông kí hợp đồng 5 năm với một công ty đầu tư, đưa gia đình sang một đất nước khác với trình độ giáo dục tốt hơn cho các con và giữ quyền lãnh đạo tại Phòng Sáng kiến phát triển ở đó cho đến nay.

Một sự ra đi dứt khoát

Nhiều CEO coi công ty là đứa con tinh thần của mình và ý nghĩ phải trao chúng cho người khác - những người có thể bắt đầu thay đổi mọi thứ theo quan điểm riêng khiến những CEO đương nhiệm lo lắng và cảnh giác quá mức. 

Denis - CEO của một chuỗi bán lẻ, cho biết: "Trong 10 năm, tôi đã xây dựng và đưa công ty này dẫn đầu thị trường với văn hóa toàn diện, hiệu quả. Tôi không chắc người kế nhiệm sẽ duy trì hướng đi như vậy. Tôi chỉ có thể bàn giao công việc nếu có thể kiểm soát hiệu quả làm việc của người mới".

Tương tự như vậy, Bill - một cựu CEO tin chắc rằng người kế nhiệm sẽ cần đến kinh nghiệm và sự sáng suốt của mình. Vì vậy, ông thương lượng với hội đồng quản trị để giữ vị trí cố vấn cao cấp trong 24 tháng nhằm hỗ trợ người kế nhiệm. 

Tuy nhiên, những hành động của cả Bill và Dennis đều không mang lại lợi ích nào cho công ty và mâu thuẫn giữa 2 luồng quan điểm mới và cũ bị đẩy lên cao trào khiến các quyết định không thể được đưa ra. Hội đồng quản trị buộc phải can thiệp và ép buộc các cựu CEO phải từ bỏ ảnh hưởng của họ.

Trên thực tế, việc lựa chọn và chuẩn bị cho người kế nhiệm là trách nhiệm rõ ràng nhất và có lẽ là quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo và một người kế nhiệm thất bại có thể ám ảnh cựu CEO trong nhiều năm. 

Đối với một công ty, hậu quả của việc lựa chọn CEO kế nhiệm sai lầm có thể đáng giá hàng triệu USD tổn thất và những cơ hội bị bỏ lỡ. Đây là lý do tại sao Cees van Lede, cựu CEO của AkzoNobel và chủ tịch hội đồng quản trị của Heineken, từng nói rằng không thể đánh giá năng lực của một CEO ít nhất 10 năm sau khi người đó rời công ty.