Bí mật của các công ty có tài huấn luyện CEO

Khoảng 10% các công ty trong top S&P 500 thay đổi nhà điều hành (CEO) hàng năm. Phía sau những đợt bổ nhiệm ồn ào thường là nhiều năm chuẩn bị đầy phức tạp. 

Các chuyên gia kinh tế Havard thường tiếp xúc với nhiều CEO và hội đồng quản trị đang gặp khó khăn trong quá trình tìm ra ứng viên phù hợp và những cách tiếp cận hiệu quả nhất để phát triển CEO tiếp theo.

Những tập đoàn khổng lồ như GE, IBM, P&G và McKinsey từ lâu đã được xem là “lò luyện CEO”. 20,5% tổng số CEO được bổ nhiệm tại S&P 1500 hãng từ năm 1992 - 2010 đến từ 36 lò luyện CEO như vậy. Trong số đó, GE được xem là “trường đào tạo” lớn nhất.

Sức mạnh thương hiệu tuyệt đối của các doanh nghiệp này thường giúp những CEO của họ dẫn đầu danh sách tìm kiếm. Nhưng hiện nay, GE đang được điều hành bởi một người ngoài, hiệu suất của IBM đang bị xáo trộn và P&G vừa gặp phải thiệt hại lớn khi thay đổi toàn bộ chiến lược đào tạo CEO trước đây của họ. 

Vì vậy, các công ty khác đang phải nhìn xa hơn một thương hiệu để xác định những chiến thuật để củng cố hệ thống lãnh đạo của họ, có thể được áp dụng cho hội đồng quản trị, CEO và đội ngũ nhân sự.

Nghiên cứu gần đây của nhóm chuyên gia HBR đã phát hiện ra rằng một số công ty ít tiếng tăm lại tạo ra số lượng lớn CEO thành công. Hơn nữa, các CEO xuất thân từ đây có xu hướng hoạt động tốt hơn, một phần nhờ vào các hoạt động phát triển lãnh đạo đúng đắn. 

Các chuyên gia ước tính hiện chỉ có khoảng 10 lò luyện CEO như vậy trên hàng loạt các ngành và quốc gia, bao gồm Medtronic, Rohm & Haas và Danaher Corporation.

Cho đến thời Larry Culp lên nắm quyền tại GE, Danaher hầu như không được công chúng biết đến dù có thành tích xuất sắc trong đổi mới khoa học. Rohm & Haas (hợp nhất với Dow Chemical năm 2009) rất được kính trọng trong ngành hóa chất nhưng chưa bao giờ là một cái tên quen thuộc. 

Tuy nhiên, cả hai công ty đều được xem là các “lò luyện CEO” thành công. Quan trọng hơn, các công ty được dẫn dắt bởi các CEO xuất thân từ Rohm & Haas hoặc Danaher hoạt động tốt hơn 67% so với các công ty đối thủ do CEO khác phụ trách. 

Thành công của các lò luyện CEO này đến từ phương pháp đào tào hoàn toàn khác biệt so với những gì phổ biến mà chúng ta thường thấy ở nhiều công ty lớn hiện nay. 3 phương pháp dưới đây chính là cách những doanh nghiệp có thể chuẩn bị lí tưởng nhất cho các CEO tương lai cũng như cung cấp hướng dẫn hữu ích cho các cá nhân đang tìm cách phát triển.

Trao quyền lãnh đạo toàn diện 

Trái ngược với cấu trúc quản lí ma trận phức tạp phổ biến trong các tập đoàn lớn hiện nay, các lò luyện CEO thường giao cho các tổng giám đốc vai trò rất lớn và quyền quyết định đáng kể. 

Raj Gupta, cựu tổng giám đốc, CEO và chủ tịch hội đồng quản trị của Rohm & Haas phản ánh: “Ngay từ khi bắt đầu, chúng tôi đã buộc các nhà quản lí phải chịu trách nhiệm về cả sản xuất, bán hàng, R&D, quản lí chuỗi cung ứng và tài sản. Đây là những công việc tương tự như CEO, thực sự điều hành P&L và toàn bộ bảng cân đối kế toán, đưa ra quyết định lớn trong khi rất hiếm thông tin hỗ trợ”. 

Các CEO của Rohm & Haas và Danaher đã dành trung bình gần một nửa sự nghiệp của họ trong vai trò lãnh đạo P&L trước khi trở thành CEO để trang bị kinh nghiệm điều hành doanh nghiệp. 

Andy Silvernail, cựu quản lí của Danaher và tạo ra hơn 9 tỉ USD giá trị cổ phiếu trong nhiệm kì CEO tại Atana nói: “Tôi đã nhận được vị trí quản lí P&L đầu tiên sau 6 tháng tốt nghiệp trường kinh tế. Đó là một môi trường phi tập trung hóa cao với rất nhiều cơ hội để thực sự điều hành một doanh nghiệp ở tuổi 30”. 

Trao quyền toàn diện là một yếu tố quan trọng trong việc đào tạo các CEO tương lai. Nghiên cứu của HBR cho thấy các CEO quyết đoán có khả năng thành công cao gấp 12 lần những người còn lại.

Khuyến khích các cấp quản lí suy nghĩ như CEO 

Các lò luyện CEO luôn thúc đẩy các quản lí sớm có tư duy như CEO: tập trung vào số liệu và các bên liên quan trực tiếp liên quan tới quá trình tạo ra giá trị. Các nhà quản lí tại Danaher được đào tạo để nhận diện và tận dụng dòng tiền mặt, lợi nhuận từ vốn lưu động và vị thế cạnh tranh mạnh mẽ trong các thị trường có triển vọng tăng trưởng. 

Do đó, các CEO sắp ra khỏi Danaher rất khôn ngoan khi lựa chọn những doanh nghiệp chất lượng để điều hành và thâu tóm. Ví dụ, Scott Clawson là một CEO thành công, đã tăng gấp 4 lần giá trị của công ty đầu tiên mà ông điều hành (GSI, một công ty thiết bị nông nghiệp trị giá 800 triệu USD) và mang lại lợi nhuận gấp đôi cho công ty thứ hai (Culligan, một nhà máy xử lí nước trị giá 500 triệu USD) . 

Scott nói với chúng tôi rằng ông đã dựa vào kinh nghiệm tại Danaher để hoàn thành hơn 35 vụ mua lại, củng cố vị thế cạnh tranh của công ty và tăng thêm hàng trăm triệu USD giá trị cho cổ đông.

Rohm & Haas buộc các nhà lãnh đạo phải nhận thức rõ trách nhiệm với 5 bên liên quan chính: khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư, cộng đồng và quy trình. Trong hầu hết các công ty, quan điểm rộng rãi này không đưa yếu tố ra quyết định hàng ngày cho đến khi có bộ C. 

Sau khi nói về Rohm & Haas, bạn được dạy từ rất sớm để đánh giá mọi quyết định theo quan điểm của 5 bên, theo lời kể của Pierre Brondeau, một cựu CEO của Rohm & Haas hiện đang điều hành FMC Corporation. 

Điều đó chuẩn bị cho vai trò của một CEO: suy nghĩ về toàn bộ các bên liên quan mà bạn có trách nhiệm. Mục tiêu lớn nhất không phải là làm hài lòng cấp trên mà là đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan. 

Pierre đã áp dụng thành công những nguyên tắc đó để tăng giá trị của FMC 5 lần trong nhiệm kỳ của mình với tư cách là CEO. 

Thử thách nhân tài với những cơ hội lớn 

Các lò luyện CEO thường buộc các nhà quản lí trẻ phải đối phó với những tình huống mới mẻ và biến động mà không hỗ trợ. “Chúng tôi đặt cược vào những người được chọn và thách thức họ từ sớm”, Raj nói. 

Như một CEO của Rohm & Haas từng chia sẻ, Raj rất có kinh nghiệm trong việc nhận ra các tài năng trẻ để thử thách. Vào cuối những năm 90, Raj đã đặt cược vào một người quản lí trẻ tương đối thiếu kinh nghiệm là Carol E Rich, để cô phụ trách ra mắt một liên doanh trị giá 1 tỉ USD tại Ả Rập Saudi. Đây là công ty đầu tiên thuộc lĩnh vực này của Rohm & Haas. 

Ông không ngần ngại gửi Carol tới đàm phán một thỏa thuận quan trọng và phức tạp, lớn hơn bất kì đơn vị kinh doanh nào của ROH vào thời điểm đó bởi tin rằng cô có sự nhạy bén để thành công. Carol chứng minh được điều đó và tiếp tục trở thành CEO thành công của Innocor, mang lại lợi nhuận gấp 4 lần cho các nhà đầu tư.

Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những lần đánh cược táo bạo này (bệ phóng sự nghiệp) giúp các nhà lãnh đạo trẻ tăng tốc trên đường đua và những người bước ra từ các lò luyện CEO có trải nghiệm này thường xuyên làm tốt hơn các CEO thông thường. 

Cam kết của CEO rất quan trọng

Để hưởng lợi từ cách tiếp cận này, CEO phải cam kết phát triển đường lối lãnh đạo là ưu tiên hàng đầu của họ. Raj Gupta khẳng định việc cam kết và duy trì với các chiến lược trên đã giúp ông đào tạo được 16 CEO thành công trong nhiệm kì của mình tại ROH, bao gồm Ilham Kadri, hiện đang giữ vai trò CEO thứ hai trong sự nghiệp của bà tại Solvay - một công ty hóa chất trị giá 11 tỉ USD có trụ sở tại Brussels. 

Kadri cho biết: “Là một nhà quản lí trẻ mới chỉ làm việc vài tháng tại ROH, tôi được giao trách nhiệm hoàn thành một vụ mua lại lớn ở Nga vào giữa cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008. Sau này, tôi là nữ tổng giám đốc đầu tiên được bổ nhiệm ở Trung Đông và Châu Phi, lãnh đạo việc chuyển giao công nghệ ROH ở UAE và thực hiện các khoản đầu tư lớn vào Vương quốc Ả Rập Saudi”. 

Những cơ hội đó đã thách thức bà từ giai đoạn đầu trong sự nghiệp với rất nhiều điều chưa biết và tình huống buộc phải quyết định cho hàng loạt vấn đề quan trọng. Đó thực sự là khóa đào tạo tuyệt vời để trở thành một CEO.

Ba chiến lược phát triển các nhà lãnh đạo mạnh mẽ không đòi hỏi quy mô hay ngân sách đào tạo lớn nhưng cần có các giá trị lãnh đạo và cấu trúc doanh nghiệp thực sự trao quyền và chấp nhận rủi ro.