Những bài học về lãnh đạo từ thế giới thể thao

Giáo sư Moorad Choudhry - thuộc Khoa Khoa học Toán học, Đại học Brunel - là tác giả của cuốn sách Những nguyên tắc của Ngân hàng (John Wiley & Sons 2012). Mới đây, ông đã viết bài báo về những bài học từ giới thể thao mà các doanh nghiệp nên xem xét.

Các doanh nghiệp trên toàn thế giới, dù quy mô lớn hay nhỏ, luôn đề cao việc giảng dạy "các kỹ năng lãnh đạo". 

Xây dựng đội ngũ, các buổi ngoại khoá về quản lí, "MBA cho nhà quản lí" là vài trong vô số các cách thức khác nhau mà doanh nghiệp sử dụng để truyền đạt nghệ thuật "lãnh đạo" trong hàng ngũ nhân sự quản lí cấp trung.

"Diễn giả truyền cảm hứng" là một biện pháp mà nhiều doanh nghiệp ưa chuộng. Mời những chuyên gia hàng đầu trong ngành, các nhà tâm lí học thể thao hoặc gương mặt có sức hút truyền thông trò chuyện trong buổi ngoại khoá của công ty sẽ giúp phá vỡ sự đơn điệu và đôi khi còn đem lại sự thích thú. Nhưng các buổi trò chuyện này thực sự liên quan đến mức nào?

Ảnh minh họa: Independent

Mẫu diễn giả phổ biến là cựu quân nhân (và luôn là đàn ông). Họ có thể là một cựu đại tá, nói đôi lời về cách họ tiếp cận thuật lãnh đạo và xây dựng đội ngũ khi còn đang tại ngũ. 

Một vấn đề đáng lưu ý là: Rất ít điểm chung tồn tại giữa việc lãnh đạo một đội lính bộ binh và điều hành một doanh nghiệp. Hoạt động trong quân đội, nói một cách trần trụi, xoay quanh chuyện sống chết. 

Nếu ai đó trong nhóm lính phạm sai lầm, hoặc cả nhóm không phối hợp nhịp nhàng với nhau, có khả năng rất lớn rằng mọi người sẽ hi sinh. Viễn cảnh vài thành viên trong đội ngũ có thể hưởng lợi trong lúc những người khác chịu khổ sở không thể xảy ra. 

Trong chiến tranh, thắng thì cùng hưởng mà bại thì cùng chịu, nên nghệ thuật lãnh đạo là sự liên kết của nhiều động cơ và nguyện vọng khác biệt khi phục vụ trong các lực lượng vũ trang. Điều bắt buộc là đội ngũ được dẫn dắt tốt và đồng lòng như một. Yếu tố thứ hai là toàn bộ đội ngũ thực sự có chung một mục tiêu.

Những điều ấy không phù hợp trong môi trường doanh nghiệp. Ở đây, tính quan liêu, quy trình và "chính trị chốn công sở" phản ánh thực tế rằng: Thứ nhất, không ai bị đe dọa tính mạng và thứ hai, trường hợp doanh nghiệp hoặc đội ngũ không đạt mục tiêu nhưng vài cá nhân nhất định vẫn hưởng lợi vẫn có thể xảy ra.

Một người có thể nhận thưởng ngay cả khi ngân hàng hoặc bàn giao dịch mất tiền. Chúng ta đều biết nhiều người thăng chức cùng thời điểm số lượng phàn nàn từ khách hàng tăng lên. Nhiều cá nhân vẫn leo lên những vị trí cao hơn dù các đội ngũ họ điều hành trước đó đều không mang lại kết quả.

Những hiện tượng như thế khá phổ biến trong thế giới doanh nghiệp. Có thể thấy những khẩu hiệu sáo rỗng nhan nhản ở khắp nơi rằng mọi người "đặt khách hàng lên đầu tiên" hoặc nói "nhân viên là tài sản lớn nhất của chúng tôi", nhưng độ chính xác trên thực tế của những phát ngôn đó chỉ như tình mẫu tử và bánh táo của Giấc mơ Mỹ mà thôi. 

Giáo sư Moorad Choudhry - thuộc Khoa Khoa học Toán học, Đại học Brunel - là tác giả của cuốn sách Những nguyên tắc của Ngân hàng (John Wiley & Sons 2012). Ảnh: wiley.com

Vẫn còn một cách thức phù hợp hơn ngoài cách mà tôi đã kể. Gần đây tôi đã có đặc quyền chơi trong một trận đấu của các nhà tài trợ với đội ngũ quản lý tại AFC Wimbledon, một câu lạc bộ bóng đá chuyên nghiệp hạng 4 của Anh. 

Người quản lý câu lạc bộ là Neal Ardley và trợ lý của anh ấy là Neil Cox. Cả hai đều là cựu cầu thủ của giải bóng đá Ngoại hạng Anh. Thời gian của tôi trên sân khá ngắn, khoảng 20 phút trong hiệp một và 25 phút trong hiệp hai. 

Nhưng trong 45 phút chơi bên cạnh hai cựu cầu thủ, tôi đã học nhiều hơn những kiến thức mà tôi thu nhận từ hàng ngàn giờ của các khoá học, những buổi ngoại khoá, các chương trình MBA và lí thuyết quản lí trong suốt 25 năm qua trong ngành tài chính.

Vậy nên, dưới đây là 8 điều hướng dẫn về thuật lãnh đạo mà tôi đã ghi nhận và lưu giữ từ trải nghiệm trên – khuyến khích những ai có khát vọng lãnh đạo các đội ngũ nên đọc. Chúng có thể dễ dàng chuyển đổi để áp dụng trong môi trường doanh nghiệp, và rẻ hơn rất nhiều so với việc học một khoá MBA.

Đối xử với mọi người bình đẳng trong cách nói chuyện

Tôi nhận thấy rằng Neil Cox không thay đổi cách ông ấy nói chuyện với các cá nhân trong đội, bất kể khả năng hay mức độ thân quen hay vị trí của họ. Ông đã hướng dẫn chính xác theo cùng một cách cho tất cả mọi người. Hành động ấy giúp gây dựng lòng trung thành và sự tự tin lớn.

Dẫn dắt bằng ví dụ

Điều này không có gì mới. Tất cả chúng ta đều đã nghe về nó. Khác biệt là ở chỗ hai quý ông kể trên đã thực sự đã làm điều đó. Họ đã nỗ lực và, hơn thế nữa, rõ ràng là họ đang nỗ lực. Tất cả chúng tôi có thể nhìn thấy điều đó. Nó có tác dụng truyền cảm hứng rất lớn đến các thành viên trong đội ngũ.

Động viên liên tục

Ai cũng đều thích cảm giác được trân quý, ở cả 2 trường hợp: lúc mọi chuyện đều đang tốt đẹp và khi mọi thứ trở nên xấu đi. Ardley và Cox đã động viên mọi người ở bất cứ cơ hội nào có thể, cho cả những phần việc chính và phụ. Điều đó tạo nên một sự khác biệt lớn và sẽ áp dụng được tốt trong môi trường doanh nghiệp.

Không đào bới những sai lầm, và không phân định trách nhiệm

Khi một cầu thủ mắc lỗi thì lỗi đó không bị chỉ ra, bởi lẽ cá nhân liên quan đã nhận thức được việc đã phạm sai lầm, và sai lầm đó không bị đào bới. Chuyện đã rồi, hãy bỏ qua và thử làm đúng lần nữa. Điều này vô cùng truyền cảm hứng và làm cho tất cả mọi người cố gắng hơn.

Làm cho tất cả mọi người cảm thấy là một phần của cùng một đội. Không bè phái, không ưu ái, không phân tách nội bộ.

Dù tình huống thực tế là gì, điều kiện đủ là mọi người cảm thấy rằng họ là một phần của cùng một đội và không ai được ưu ái hơn những cá nhân khác. Một lần nữa, đây là khẩu hiệu sáo rỗng của bất cứ quản lý nào; đáng buồn là nó không thực sự xảy ra ở 9 trên 10 doanh nghiệp.

Kéo tất cả mọi người tham gia

Điều này là sự tiếp nối từ điều số (5), nhưng cách thức để truyền cảm hứng cho những ai mong muốn đi theo bạn là kéo họ cùng tham gia và, bằng cách đó, khiến cho họ cảm thấy bạn tin tưởng rằng họ làm được việc. 

Một câu tương đương ở chốn công sở thời hiện đại là "đừng quản lý vi mô, và hãy học cách ủy thác". Một lần nữa, chúng ta đã nghe điều này đủ thường xuyên nhưng sự khác biệt giữa hầu hết các nhà quản lý doanh nghiệp và đội ngũ quản lý Wimbledon là đội ngũ quản lý Wimbledon đã thực sự đã làm được.

Tin tưởng vào sự đánh giá của cấp dưới

Điều đó sẽ khiến họ muốn làm tốt và truyền cho họ nhiều cảm hứng hơn nữa. Neil Cox và Neal Ardley thể hiện hoàn hảo đặc điểm này.

Hành động để mọi người nhận thức được họ có cùng một mục tiêu

Đây là việc dễ dàng trong một đội bóng. Không có các cá nhân chiến thắng riêng lẻ trong số 11 cầu thủ nếu đội bóng thua. Nhưng bằng cách áp dụng điều số 1 đến điều số 7 ở trên, Neal Ardley và Neil Cox ít nhất đã mở ra được trước hết phần thiết yếu của quản lý đội ngũ. Phần còn lại là tuỳ thuộc vào các cầu thủ.

Mọi người định nghĩa "lãnh đạo" theo nhiều cách. Nhưng thực tế nó sẽ quy về bản chất là việc truyền cảm hứng cho những ai có mong muốn theo chân bạn. Chừng nào mà quản lý doanh nghiệp còn trả lương để thu hút nhân viên, họ sẽ không được kiểm nghiệm về kỹ năng lãnh đạo. 

Nhưng có một cách dễ dàng để kiểm tra điều đó. Mở một cuộc thăm dò giữa những cá nhân trong đội ngũ của bạn xem những ai sẽ theo bạn đến công ty tiếp theo nếu lương giảm. Nếu câu trả lời là không ai, bạn không phải là một nhà lãnh đạo.