Cần định vị lại sứ mệnh của Ủy ban Quản lí vốn nhà nước

Vẫn là mô hình bất cập

Điều không ổn với mô hình quản lý của SCIC trước đây và Ủy ban hiện nay là nhân sự vẫn chỉ là các công chức ngồi bàn giấy, rất ít hoặc không am tường về lĩnh vực hoạt động của DNNN mà họ quản lý; không hoặc rất ít kinh nghiệm điều hành doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp lớn; quyền tự chủ trong quản lý, điều hành doanh nghiệp vẫn bị hạn chế, vẫn phải xin phép, tham khảo ý kiến, trông chờ sự “chủ động phối hợp” của một ai đó, cơ quan nào đó.

Hãy hình dung như trước đây, các DNNN được quản lý bởi bộ chủ quản, theo ngành dọc, với cả một ban bệ đồ sộ nhiều tầng lớp, nhưng việc quản lý vẫn... chẳng ra sao! 

Nay gom tất cả các DNNN về một mối dưới SCIC và/hoặc Ủy ban với khoảng một vài trăm nhân sự đến từ các cơ quan quản lý với đủ loại trình độ nghề nghiệp và kinh nghiệm thì khó mà hy vọng việc quản lý DNNN sẽ hanh thông hơn, trừ khi lại phải đẻ ra một bộ máy mới trong lòng Ủy ban gồm đầy đủ các ban bệ quản lý DNNN theo ngành dọc như trước đây để đảm bảo việc quản lý DNNN không là quá sức, quá tải với Ủy ban. 

Nhưng nếu làm như vậy thì tính hữu hiệu, hiệu quả của mô hình Ủy ban sẽ là lại là một câu hỏi lớn.

Điểm nghẽn trên là một trong những nguyên nhân chính mà SCIC trước đây và nay là Ủy ban - dù đã chính thức được thành lập gần hai năm nay - vẫn “chính thức” chưa để lại dấu ấn gì, thành công nào, và cũng chưa chứng tỏ được đã có sự chuyển biến hay chiều hướng tích cực cho các DNNN mà họ quản lý. 

Minh chứng sinh động nhãn tiền nhất là vai trò mờ nhạt của Ủy ban ở các doanh nghiệp thua lỗ của Bộ Công Thương bàn giao về Ủy ban.

Định vị lại sứ mệnh

Với mô hình Ủy ban hay bất cứ mô hình đại diện chủ sở hữu vốn nhà nước tương tự, sự quá sức, quá tải về nhiệm vụ, chức năng, và năng lực quản lý buộc phải đi đến một giải pháp không thể khác mà có thể nói nôm na là "không làm được thì thuê"!

Theo cách này, Ủy ban sẽ đóng vai trò như một cổ đông (cổ đông lớn hoặc cổ đông duy nhất) đối với các DNNN. Là cổ đông, không nhất thiết Ủy ban cần phải am tường/"ôm" được nhiều thứ, nhiều lĩnh vực, hoặc phải tham gia vào mọi việc ở DNNN. 

Khi đó, mối quan tâm duy nhất của cổ đông - Ủy ban - thông thường chỉ là làm sao để cổ phần của mình trong doanh nghiệp liên tục gia tăng về giá trị. 

Nếu điều này không được thực hiện, cổ đông cần thực hiện quyền hạn của mình để đảm bảo ban lãnh đạo của doanh nghiệp phải có những thay đổi cần thiết để hiện thực hóa mục tiêu này, hoặc không thì phải bị thay thế.

Nếu không thể cải thiện, thì cổ đông cần tính đến chuyện rút vốn khỏi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp chỉ có duy nhất một cổ đông là Ủy ban thì sự rút vốn này đồng nghĩa với việc DNNN bị giải thể, sang nhượng (cổ phần hóa). Ở góc độ này, Ủy ban có vai trò, sứ mệnh tương tự như Temasek của Singapore.

Với "KPI" (chỉ tiêu đánh giá năng lực) này, DNNN nào không hiệu quả thì sẽ bị giải thể, tái cơ cấu, ban lãnh đạo DNNN đó phải ra đi, và sẽ đơn giản là như vậy. Đổi lại, DNNN sẽ được toàn quyền chủ động trong kinh doanh với sự can thiệp tối thiểu từ Ủy ban, chủ yếu mang tính hình thức như phê duyệt kế hoạch sản xuất, kinh doanh (hàng năm) như trong quan hệ giữa một doanh nghiệp cổ phần thông thường với các cổ đông của nó.

Nếu muốn kiểm tra giám sát để đảm bảo quyền lợi của cổ đông thì Ủy ban có thể thuê các tổ chức thứ ba, độc lập, đảm trách việc này mà không nhất thiết phải thành lập riêng một tổ chức cơ hữu mà chất lượng và hiệu quả không có gì đảm bảo, do phạm vi quản lý quá rộng của Ủy ban.

Tất nhiên, với sứ mệnh hoạt động được đơn giản hóa nói trên của Ủy ban, hàng loạt (có thể nói là quá nhiều) trách nhiệm, nhiệm vụ hiện nay được giao cho Ủy ban(1) sẽ (nên) được rút gọn lại quanh mấy chữ "hiệu quả gia tăng vốn nhà nước" cũng như đảm bảo cho Ủy ban sự tự chủ, độc lập cần thiết với mọi cơ quan quản lý nhà nước khác trong việc thực hiện sứ mệnh này. 

Với thước đo này, bản thân Ủy ban và người lãnh đạo cũng sẽ chịu áp lực bị thay thế nếu không hoàn thành nhiệm vụ.

Nếu theo đúng phương châm hoạt động trên, thực ra không cần đến sự thành lập và tồn tại của Ủy ban, mà chỉ cần bàn giao các DNNN về SCIC và sửa đổi mô hình của SCIC để nó hoạt động tương tự như Temasek là đầy đủ và hợp lý trên mọi lẽ.