Tổng giám đốc FLC: 'Chúng tôi thường nói với nhau, FLC là con nhà nghèo'

Tổng giám đốc Tập đoàn FLC Trần Quang Huy.

Chỉ có một con đường duy nhất

FLC vốn nổi tiếng là doanh nghiệp mà từ các cấp lãnh đạo đến nhân viên đều "tham công tiếc việc". Còn xuân này, không khí làm việc trong dịp Tết tại FLC như thế nào, thưa ông, liệu có thư thả hơn so với ngày thường không?

Do đặc thù của ngành nghề kinh doanh dịch vụ là càng vào những ngày nghỉ lễ thì càng bận rộn nên ngay tại thời điểm này, hàng ngàn người FLC vẫn đang túc trực 24/24h tại những quần thể nghỉ dưỡng như Sầm Sơn, Quy Nhơn, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc.

Năm nay, dịp Tết Nguyên đán trùng với ngày Valentine nên lượng khách đổ về đông hơn mọi năm. Chúng tôi mong muốn mang tới cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất trong thời khắc quan trọng này, do đó, khối lượng công việc cần chuẩn bị tại đây còn dồn dập hơn nhiều so với ngày thường.

Đó là chưa kể các nhà thầu, kỹ sư, công nhân đang làm việc trên các công trình, dự án từ Bắc vào Nam. Đón Tết tại công trường không phải điều bất thường tại FLC.

Tôi còn nhớ giai đoạn làm dự án tại Sầm Sơn, Quy Nhơn, công trường vẫn sáng đèn ba ca ngay trong dịp Tết Nguyên đán. Nếu không như vậy thì một đại dự án như FLC Sầm Sơn khó mà hoàn thành trong thời gian không tưởng là 9 tháng, còn FLC Quy Nhơn thì khai trương chỉ sau một năm.

Điều gì đã khiến lãnh đạo và nhân viên FLC có thể “tham công tiếc việc” như vậy?

Chúng tôi thường nói với nhau, FLC là “con nhà nghèo”, khi khởi nghiệp gần như từ hai bàn tay trắng. Nên chỉ có một con đường duy nhất, là làm việc chăm chỉ, đổ mồ hôi, công sức và sẵn sàng hy sinh, thì mới có thể hái được quả ngọt.

Ở phương diện ngược lại, chúng tôi cũng tự hào rằng bất cứ nỗ lực nào tại FLC cũng được ghi nhận và trân trọng với chế độ lương, thưởng xứng đáng.

Chúng tôi có những chính sách lao động đặc biệt để đảm bảo quyền lợi cho công nhân viên trong dịp lễ, Tết, đặc biệt là những người hiện đang bám trụ công trường, dự án. Đây là điều mà Chủ tịch Tập đoàn luôn nhắc nhở đầu tiên khi ông xuống công trường ăn Tết cùng anh em.

Ông vừa nhắc về lương, thưởng. Liệu đãi ngộ về vật chất có là chiếc chìa khoá vạn năng để giữ chân nhân viên tại những doanh nghiệp có sức ép công việc lớn như FLC?

Lương, thưởng tất nhiên là một trong những yếu tố hấp dẫn hàng đầu để thu hút nhân tài, nhưng tôi nghĩ việc xây dựng doanh nghiệp như một “gia đình thứ hai” mới là bí quyết để giữ chân họ.

Làm cho nhân viên cảm thấy sự hiện diện của họ có ý nghĩa, họ được phát triển không giới hạn, được nuôi dưỡng đam mê, được quan tâm không chỉ về đời sống vật chất mà còn cả tinh thần…, có lẽ mới là chiếc chìa khoá vạn năng thực sự.

Ông có thể chia sẻ rõ hơn về điều này?

Tôi vẫn nhớ cảnh hàng trăm nhân viên FLC rộn rã tập trung tại sảnh văn phòng Hà Nội trong ngày 28, 29 Tết vừa rồi trong chương trình “FLC Bus - Chuyến xe yêu thương". Năm nào chúng tôi cũng tổ chức hàng chục chuyến xe chạy dọc đất nước để đưa nhân viên cùng gia đình về quê ăn Tết.

Đây là một trong hàng trăm chương trình chăm lo khá thiết thực đến đời sống nhân viên được tổ chức thường niên tại FLC.

Hay vừa mới đây thôi, bà con chợ hoa Quy Nhơn tại Bình Định bị ế hàng, do người dân chờ ngày cuối năm để giảm giá, trong đó có rất nhiều gia đình nhân viên hiện đang làm việc tại FLC Quy Nhơn.

Năm ngoái tình trạng này cũng diễn ra, Chủ tịch FLC Trịnh Văn Quyết có nhắn tin đề nghị chúng tôi hãy mua hoa của bà con một cách tối đa, vừa giúp bà con, vừa trang trí cho quần thể, cho dù việc trang trí vốn đã hoàn tất từ trước đó.

Năm nay, lường trước tình hình, chúng tôi đã cho người đến tận nhà nhân viên để mua gom hoa và có chủ trương mua hoa tại các khu chợ để ủng hộ bà con ngay từ đầu.

Tôi nghĩ chính những câu chuyện nhỏ như vậy mới thực sự góp phần níu chân nhân viên, để nhân viên xem mình là một mảnh ghép thực sự ở “gia đình thứ hai” - điều mà các doanh nghiệp như chúng tôi muốn hướng tới.

Không dám thay đổi đồng nghĩa với khước từ cơ hội

Sau một năm làm việc với tinh thần như ông vừa chia sẻ, FLC đã đạt được những thành tựu gì và có thách thức gì cần vượt qua trong năm tới?

Năm 2017, doanh thu của FLC đạt khoảng hơn 11 ngàn tỷ đồng, tăng gần gấp đôi so với năm 2016, trong đó phần lớn đến từ những dự án bất động sản nghỉ dưỡng tại Thanh Hoá, Quy Nhơn, Quảng Ninh.

Đây vẫn là phân khúc chính có đà tăng trưởng ấn tượng trong nhiều lĩnh vực mà chúng tôi đang triển khai.

Doanh thu tốt tất nhiên là niềm vui lớn nhưng điều khiến chúng tôi tự hào hơn cả là phân khúc này đã mang đến những lợi ích thực tế và lâu dài cả về du lịch, kinh tế và đầu tư… được ghi nhận rộng rãi trong chính quyền địa phương cũng như cộng đồng xã hội.

Nếu nói về thách thức thì năm 2017, FLC bắt đầu tham gia vào nhiều lĩnh vực hoàn toàn mới với chúng tôi như casino, hàng không, nông nghiệp công nghệ cao….

Nhiều người hỏi, tại sao lại mạo hiểm mở rộng sang những lĩnh vực đòi hỏi nguồn lực lớn cả về tài chính, nhân sự và hầu như chưa từng có kinh nghiệm triển khai trước đó, thì câu trả lời của chúng tôi khá đơn giản.

Chúng tôi hiểu “vạn sự khởi đầu nan”, nhưng nếu không dám thay đổi thì đồng nghĩa với việc khước từ cơ hội của chính mình. Và, tìm thấy cơ hội ở những nơi người khác chỉ thấy rủi ro, thì vẫn chính là điều mà FLC vẫn làm từ trước đến nay.

Giai đoạn 2016-2017, FLC đang tái cấu trúc một cách quyết liệt, trong đó một nhiệm vụ trọng yếu là chuẩn hoá bộ máy quản trị.

Nếu muốn đi nhanh hãy đi một mình, nếu muốn đi xa phải đi cùng nhau. Một khi bộ máy quản trị đã tốt, hệ thống đã chuẩn, thì đây sẽ là bệ phóng để hàng ngàn nhân viên hoạt động như một chỉnh thể thống nhất.

Năm 2018, FLC đặt mục tiêu doanh thu 14.000 tỷ đồng. Theo ông, đâu sẽ là động lực chính để giúp công ty có thể hoàn thành mục tiêu này?

Bạn cũng đã biết, bức tranh kinh tế vĩ mô của Việt Nam đang rất sáng. Đây là điều kiện thuận lợi tiên quyết cho khối doanh nghiệp tư nhân nói chung, và FLC nói riêng.

Với hơn 50 dự án tại gần 10 tỉnh thành từ Bắc vào Nam, FLC đang sở hữu một quỹ dự án tiềm năng, là nền tảng vững chắc tạo đà cho sự tăng trưởng ổn định trong 2018 và các năm tiếp theo. Việc tiếp theo của chúng tôi là làm sao khai thác, triển khai quỹ dự án này một cách hiệu quả nhất.

Trong lĩnh vực bất động sản, chúng tôi sẽ tập trung vào condotel và nhà ở bình dân. Còn trong các lĩnh vực mở rộng thì dự kiến nông nghiệp sẽ là dự án trọng tâm được triển khai trong 2018.

Lộ trình chung là như vậy, nhưng có thể sẽ có điều chỉnh bất cứ lúc nào, tuỳ theo đòi hỏi của thị trường, xã hội.

Ví dụ nếu chúng tôi nhìn thấy một cơ hội mới, tốt cho xã hội, tốt cho khách hàng mà FLC có năng lực triển khai thì chúng tôi sẽ điều chỉnh ngay. Ở FLC nhân viên nhận được thông tin dự án trong 24 giờ và bắt tay thực hiện ngay là chuyện rất bình thường.

FLC hầu như không cần nợ ngân hàng để làm dự án

Lộ trình hạn chế dần nguồn tín dụng ngân hàng vào thị trường bất động sản đã được quy định tại Thông tư 19 của NHNN. Theo ông, với việc siết chặt hơn nguồn vốn vay cho bất động sản thì FLC có chịu tác động nhiều không. Và FLC sẽ ứng phó như thế nào khi nguồn cung tín dụng hạn hẹp hơn?

Từ trước đến nay, FLC hầu như không cần nợ ngân hàng để làm dự án. Nguồn vốn của chúng tôi chủ yếu là nguồn vốn tự có, huy động từ thị trường chứng khoán, và một phần lớn được huy động từ việc bán sản phẩm ra thị trường.

Ví dụ như FLC Grand Hotel Sầm Sơn, tháp đôi FLC Sea Tower hay khách sạn The Coastal Hill gần 1.500 phòng tại Quy Nhơn, chúng tôi dự kiến sẽ mất nhiều thời gian hơn để bán hàng, nhưng vừa tổ chức giới thiệu thì nhà đầu tư đã đặt chỗ gần hết.

Tất cả các dự án của FLC đều bán được hàng và bán rất tốt. Dự án này chưa xong đã có thể đáp ứng được nhu cầu đầu tư cho dự án mới. Nhờ vậy, chúng tôi không bị sức ép về dòng tiền.

Nói chung, thông tin siết chặt nguồn vốn vay từ phía ngân hàng không gây quan ngại lớn cho FLC, dù tất nhiên có thể ảnh hưởng ở mức độ nào đó.

Làn sóng vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam đã tăng mạnh trong năm 2017. Điều này có những tác động gì tới FLC không, thưa ông?

Tất nhiên điều gì cũng có hai mặt.

Sự hiện diện của các nhà đầu tư ngoại sẽ giúp bổ sung vốn, kinh nghiệm, tính cạnh tranh và đa dạng sản phẩm; tạo lập các yếu tố nền tảng để thị trường có thể phát triển bền vững; từ đó gián tiếp mang tới lợi ích cho những doanh nghiệp nội địa quy mô lớn như FLC.

Nhưng chúng ta cũng phải đứng trước sự cạnh tranh lớn từ những đối thủ giàu kinh nghiệm, cơ chế điều hành, tiềm lực tài chính từ nước phát triển hơn. Báo chí đã lên tiếng và bày tỏ nhiều lo ngại về vấn đề này.

Riêng với FLC, trong lĩnh vực bất động sản, chúng tôi tự tin có thể cạnh tranh sòng phẳng với các doanh nghiệp ngoại. Nhà đầu tư ngoại vào có thể mất từ 5-10 năm hay thậm chí hơn nữa để sở hữu những tài sản vô hình mà FLC đang có được.

Ở phương diện khác, FLC cũng sẵn sàng chào đón các đối tác ngoại để cùng “bắt tay” trong các dự án đòi hòi nguồn lực tài chính – nhân sự lớn mà tập đoàn đang triển khai, như dự án hàng không Bamboo Airways hay dự án nông nghiệp công nghệ cao FLC Eco Fam…

Hợp tác song phương giữa doanh nghiệp nội địa và doanh nghiệp ngoại sẽ giúp tận dụng thế mạnh của cả hai, và nhìn về phía tích cực, thì sẽ giúp hai bên cùng phát triển lớn mạnh trong quá trình tăng trưởng chung.