Cơ hội nào cho PVcomBank?
|
Cơ hội được xét đến khi những gì khó khăn nhất PVcomBank đã vượt qua, đã khống chế và xử lý cơ bản những vấn đề trọng yếu ở những năm đầu tái cơ cấu trong điều kiện khó khăn nhất.
Tiến trong thế khó
Hơn ba năm trước, hàng tháng trời lãnh đạo Tổng công ty Tài chính Cổ phần Dầu khí (PVFC) liên tục phải xách hàng ki lô gam tài liệu đến từng đầu mối chuyên trách để giải trình, báo cáo và thuyết phục về triển vọng thành công kế hoạch hợp nhất với Ngân hàng Phương Tây (Western Bank).
Vì bối cảnh và thực trạng của hai bên có quá nhiều vấn đề đặt ra, cũng như chưa từng có tiền lệ hợp nhất một công ty tài chính lớn với một ngân hàng thương mại. Điều gần như duy nhất được khẳng định lúc đó: nếu không hợp nhất, cả PVFC và Western Bank đều rất khó tồn tại.
Sự lung lay của hai định chế tài chính có quy mô tổng tài sản lên tới khoảng 100.000 đồng này, nếu không sớm ổn định, chắc chắn sẽ ảnh hưởng và tạo hiệu ứng tiêu cực trong hệ thống.
Phương án hợp nhất được chốt lại, như một lựa chọn để khoanh vùng rồi tìm cách khắc phục rủi ro. Xa hơn, và giá trị về sau, là tạo ra cơ hội để tin tưởng về thành công tái cơ cấu, về triển vọng phục hồi.
Ngày 1/10/2013, thương hiệu PVcomBank chính thức ra mắt, qua hợp nhất. Một thương hiệu ngân hàng mới hoàn toàn, nhưng nặng nhiều vấn đề cũ. Với thị trường, sức lan tỏa của thương hiệu này trong nhận diện được thúc đẩy khá nhanh.
Nhận biết đầu tiên của một ngân hàng tiến trong thế khó, rất khó, là về thương hiệu. PVcomBank tập trung đầu tư thiết lập một hình ảnh mới, thuê tư vấn nước ngoài, bảo hộ tại hơn 100 quốc gia. Song song là những bước đi ấn tượng trong quảng bá, như việc nhanh chóng chiếm quyền xuất hiện trên cầu Nhật Tân - cửa ngõ quan trọng và thu hút nhất của Thủ đô; độc quyền xuất hiện trên thẻ lên máy bay tất cả các chuyến, chặng của Vietnam Airlines để tìm cơ hội gẫn gũi với khách hàng tiềm năng…
PVcomBank là ngân hàng gần như hoàn toàn mới. Vì trước đó, cơ cấu chiếm “tỷ trọng lớn” là PVFC, định chế tài chính rất hạn chế trong huy động, phát triển các sản phẩm dịch vụ khách hàng cá nhân. Nhưng, trong thế khó đó, họ có những bước đi chiến lược khá nhanh.
Phải mất ba năm, công nghệ ngân hàng lõi mới chuẩn chỉnh sau hợp nhất. Song PVcomBank lại là một trong những ngân hàng thương mại sớm phát triển nhanh và ấn tượng các tiện ích ngân hàng hiện đại. Ví như, nếu trải nghiệm sản phẩm PV Mobile Banking, hàng trăm tiện ích và giao dịch ngân hàng, thanh toán… tích hợp và xử lý nhanh chóng, hẳn sẽ cho thấy đây là một trong những lựa chọn tối ưu trên thị trường hiện nay.
Như trên, từng hạn chế về nền tảng khách hàng cá nhân khi hợp nhất, PVcomBank nhanh chóng tạo và mở rộng thị phần. Điển hình, tại thời điểm hợp nhất, ngân hàng này chỉ có 13.939 tỷ đồng vốn dân cư, đến nay đã đạt tới 26.953 tỷ đồng.
Sự mở rộng nhanh chóng nền tảng khách hàng cá nhân tạo bước tiến cần thiết cho yêu cầu phát triển một ngân hàng bán lẻ. Quan trọng hơn, điểm chuyển biến này giúp PVcomBank từng bước ổn định và đảm bảo thanh khoản tốt, đặc biệt chỉ số an toàn vốn (CAR) đạt được 11,6% (cao hơn mức 9% theo yêu cầu của Ngân hàng Nhà nước).
Cơ hội từ cơ chế
Tuy nhiên, giá trị CAR nói trên, hay tỷ lệ nợ xấu kiểm soát dưới ngưỡng 3% chỉ phản ánh sự ổn định, cải thiện tương đối. PVcomBank, cũng như nhiều ngân hàng thương mại hiện nay đang còn gánh nặng các vấn đề tài chính, mà các chỉ số sức khỏe đó chưa nói lên được tất cả.
Điểm chung ở đây, cơ chế chính sách đã tạo điều kiện, cơ hội để các ngân hàng trải đều gánh nặng ra để từng bước xử lý, tránh dồn lại mà dẫn đến đổ vỡ. Mẫu số chung điển hình như chính sách cho cơ cấu lại nợ mà không phải chuyển nhóm, ứng xử với nợ xấu của Vinashin, Vinalines… Vấn đề còn lại là họ nắm được cơ hội của cơ chế để chuyển tiếp đến cơ hội phục hồi hay không?
Với PVcomBank, trước hết, cơ hội trên tạm đỡ cho gánh nặng lớn, để dồn sức xử lý một gốc rễ căn bản hơn nữa: ảnh hưởng tiêu cực của cổ đông lớn, nhóm cổ đông cùng những vi phạm về tỷ lệ sở hữu trong cơ cấu, gây hệ quả xấu cho hoạt động.
Sau ba năm tái cơ cấu, yêu cầu của Cơ quan Thanh tra Ngân hàng Nhà nước về vấn đề cơ cấu cổ đông, tỷ lệ sở hữu tại Western Bank đến nay đã được PVcomBank giải quyết triệt để. Ít nhất, ở khía cạnh này, ngân hàng đã lành mạnh hơn.
Như trên, cơ chế chính sách cho cơ cấu lại nợ tạo điều kiện để PVcomBank cân đối lại tài chính. Một sự tạm giãn để từng bước ghi nhận sát thực hơn trong tương lai. Và ngày 10/3/2016, Thủ tướng Chính phủ ra chủ trương cho phép kéo dài quá trình tái cơ cấu đến 2020, cũng là một điều kiện về thời gian. Đề án tiếp tục tái cơ cấu được Ngân hàng Nhà nước phê chuẩn.
Nhưng, để được tạo điều kiện như vậy, kết quả tái cơ cấu, về mặt tài chính phải tạo được kết quả thực tế và triển vọng.
Bước đầu PVcomBank cho kết quả khả quan. Trong ba năm đầu tái cơ cấu, họ đã thu hồi nợ xấu và tái cấu trúc 3.000 tỷ đồng, trong đó đáng chú ý là thu hồi nợ nhóm liên quan đến Western Bank trước đây là 1.238 tỷ đồng, Vinashin là 224 tỷ đồng, Vinalines 1.208 tỷ đồng, nhóm PVC 142 tỷ đồng…
Nếu tại thời điểm hợp nhất, Western Bank gặp khó khăn thanh khoản, thì PVcomBank sau hợp nhất, theo đánh giá của Ngân hàng Nhà nước, thanh khoản luôn được duy trì tốt, cũng như đã chủ động hơn trong việc cơ cấu và dịch chuyển tài sản sang những khoản có tính chuyển đổi cao, an toàn như trái phiếu Chính phủ, tín phiếu Ngân hàng Nhà nước.
Hay sau hợp nhất, chiến lược phát triển tín dụng của PVcomBank đã cẩn trọng hơn nhiều, theo quan điểm “nắm đằng chuôi” các tài sản đảm bảo để hạn chế rủi ro.
Và như trên, nỗ lực xây dựng và phát triển thương hiệu, tăng cường mở rộng tiếp cận khối khách hàng cá nhân qua đầu tư phát triển sản phẩm, dịch vụ giúp PVcomBank củng cố nền tảng khách hàng, tạo cơ sở để hướng tới mục tiêu thực sự phục hồi.
Tất nhiên, trong mục tiêu đó, bên cạnh cơ hội tạo điều kiện từ cơ chế chính sách, cổ đông lớn Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (Petro Vietnam), nắm 52% vốn, vẫn là một điểm tựa trách nhiệm, hỗ trợ trong quản lý vốn và phát triển kinh doanh, trước khi chuyển giao phần vốn sang Ngân hàng Nhà nước đại diện khi kết thúc tái cơ cấu.
Lộ trình đã định. Sau ba năm tái cơ cấu, PVcomBank có 5 năm trước mắt để tiếp tục vượt khó và khẳng định. Cơ hội còn phía trước, và ít nhất giai đoạn rủi ro nhất, khó khăn nhất họ đã vượt qua.
Theo Minh Đức
VnEconomy
