Nghe 'phù thuỷ marketing' kể chuyện TPBank và hai anh em nhà họ Đỗ

Với sự tham gia quá trình tái cơ cấu ngân hàng của hai anh em ông Đỗ Minh Phú và Đỗ Anh Tú, từ một ngân hàng nhỏ, kinh doanh thua lỗ và âm vốn, TPBank đã lột xác trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu.

Thắng đậm từ dịch vụ và mua bán chứng khoán đầu tư, TPBank lãi ròng hơn 510 tỷ đồng trong quý I

Giải cứu ngân hàng

Thu được số tiền lớn 4.000 tỷ đồng sau thương vụ xây dựng thương hiệu nhãn hàng Diana và bán lại 95% cổ phần cho Unicharm (Nhật Bản), do ngại "lằng nhằng" vì chuyện gửi ngân hàng hai anh em nhà họ Đỗ đã quyết định mua lại ngân hàng.

Giải cứu ngân hàng TPBank là chuỗi khởi nghiệp tiếp theo của anh em ông Đỗ Minh Phú và Đỗ Anh Tú. Trong gia đình 11 anh chị em, Minh Phú và Anh Tú là hai anh em ruột thân thiết và cũng là hai người “anh em làm ăn” đồng hành trên thương trường. Người anh Đỗ Anh Phú điềm đạm tinh thông. Bên cạnh đó, là sự giúp sức của người em trai Đỗ Anh Tú nhanh nhẹn, sắc sảo, được nhắc đến là một "phù thuỷ marketing".

Biểu đồ: (TV tổng hợp).

Năm 2008, TPBank có vốn điều lệ chỉ 1.000 tỷ đồng với hơn 700 nhân viên, cơ cấu cổ đông lớn gồm Vinare, Mobifone và CTCP FPT. Năm 2011, TPBank lỗ tới 1.372 tỷ đồng, âm thặng dư vốn trên 1.000 tỷ đồng. Tại thời điểm đấy, anh em ông Phú, Công ty Vàng bạc đá quý DOJI đã mua lại gần 20% cổ phần TPBank với mức dưới mệnh giá, cùng với một số cổ đông chính thức tham gia tái cấu trúc ngân hàng.

Bước vào TPBank vào thời điểm còn là một ngân hàng còn rất bé, nền tảng IT là điểm "tuyệt vời" duy nhất cho nên được giữ nguyên. Phần còn lại, ông Tú cho biết rằng “chúng tôi tha hồ thay đổi”.

Ông cho biết: “Chúng tôi phát hiện rằng, với ngân hàng, việc đầu tiên không phải là phát triển kinh doanh, mà là kiểm soát rủi ro. Và chúng tôi bắt đầu từ đó, tra từng chi tiết trong vận hành, quy hoạch văn bản”.

Trong ba tháng, Đỗ Anh Tú và Nguyễn Hưng là Chủ tịch Ủy ban sửa chữa văn bản. “Chúng tôi đọc 5.000 văn bản, chúng tôi phá nó ra, sửa chữa và xây dựng lại. Chúng tôi rà soát, quy hoạch nó, đảm bảo rằng trong 10 năm nữa, ngân hàng không văn bản nào đá văn bản nào. Chúng tôi có một hệ thống văn bản tuyệt vời!”, ông chia sẻ.

Sau đó, học hỏi từ mô hình của ngân hàng nước ngoài về kiểm soát rủi ro tập trung, giải ngân tập trung, TPBank phát triển. Nhân viên kinh doanh tiếp xúc, đánh giá khách hàng, còn việc kiểm soát rủi ro được tiến hành ở hội sở. Dựa trên mô hình này, TPBank chỉ từ 15 – 20 chi nhánh nhân bản thành 80 – 90 chi nhánh một cách an toàn.

“5 năm qua, chúng tôi đã thay đổi toàn bộ cách tư duy. Từ một người vốn làm doanh nghiệp cứ nhìn thấy cơ hội là chấp nhận rủi ro. Chuyển sang làm ngân hàng, rằng ngày nào mình cũng nhìn thấy cơ hội, và ngày nào mình cũng phải từ chối cơ hội để đảm bảo từng đồng tiền gửi của khách hàng được bảo vệ một cách tốt nhất. Chúng tôi hiểu rằng, tiền này không phải là tiền của chúng tôi như ở doanh nghiệp, mà là tiền của dân gửi. Và chúng tôi chỉ có trách nhiệm quản lý nó, phát triển nó một cách tốt nhất.”

2013, hai năm sau thời điểm bắt đầu tái cơ cấu, TPBank thay đổi bộ nhận diện thương hiệu với gam màu vàng, tím bắt mắt và riêng có, nhờ vào “phù thuỷ marketing” Đỗ Anh Tú. Năm 2014, TPBank nhận được bằng khen về ngân hàng điện tử, xây dựng trên cơ sở nền tảng của FPT, của Softbank (là những cổ đông lớn tham gia ngân hàng từ ngày đầu).

Năm 2016, IFC chính thức đầu tư 4,99% vào TPBank với giá 13.800 đồng/cp, trong khi giá trị số sách của ngân hàng chỉ 8.000 đồng/cp. Cuối 2017, Pyn Elite Fund phải chính thức chi số tiền gần gấp đôi mà IFC bỏ ra cách đây một năm để nắm cùng tỷ lệ tương ứng ở TPBank.

Năm 2018, cổ phiếu TPB của ngân hàng chính thức được niêm yết trên sàn chứng khoán HOSE với giá khởi điểm 32.000 đồng/cp.

Cơ cấu cổ đông TPBank tính đến thời điểm hiện tại. (TA).

Từ bán lẻ FMCG cho đến bán lẻ dịch vụ ngân hàng

“Làm FMCG mệt quá. Tôi chuyển sang làm ngân hàng cho nó nhàn”. Phát ngôn của ông Đỗ Anh Tú vào thời điểm bắt đầu với việc kinh doanh ngân hàng từng khiến người ta cười rằng “điếc không sợ súng”. Nhưng chính sự điếc không sợ súng này đã mang lại những trái ngọt cho một hành trình 5 năm tham gia tái cơ cấu.

Cả một đời ông Đỗ Anh Tú làm nghề bán lẻ. Từ mặt hàng FMCG, chuyển sang dịch vụ ngân hàng, ông chia sẻ làm ngân hàng bán lẻ không hề dễ. Khác với bán buôn, ngành bán lẻ đòi hỏi lãnh đạo ngân hàng phải thực sự kiên tâm. Họ phải hiểu làm sao để lãnh đạo được lực lượng bán hàng lớn, các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ phải vô cùng nhanh. Họ không thể chờ đợi như các doanh nghiệp.

Ông Đỗ Anh Tú, Phó Chủ tịch HĐQT TPBank - "Phù thuỷ Marketing".

Ngân hàng bán lẻ dựa vào hành vi của khách hàng. “Từ bé đến lớn, tôi làm nghề bán lẻ. Phải tiếp xúc với khách hàng, hiểu khách hàng, và coi họ đúng nghĩa là người tiêu dùng”. Câu chuyện bán lẻ còn là câu chuyện lãnh đạo đám đông, đảm bảo hệ thống đông người đưa được sản phẩm đến từng khách hàng. Ngân hàng bán lẻ bao giờ cũng mang lại lãi suất cao hơn ngân hàng bán buôn. Về mặt bản chất, so với ngân hàng bán buồn, bán lẻ cần ít vốn hơn nhưng đòi hỏi nhiều công sức hơn".

Nằm trong chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ, ông Tú chia sẻ TPBank có kế hoạch triển khai mảng tài chính tiêu dùng. Việt Nam là một đất nước giới trẻ rất nhiều, đam mê công nghệ. Họ có 1 smartphone bên tay phải, 1 ipad bên tay trái. Giới trẻ tiêu tiền mà không có tiền, giới già có tiền mà lại ngại tiêu tiền.

Vì vậy, ông Tú cho rằng tài chính tiêu dùng ở Việt Nam đóng vai trò quan trọng. Hiện nay, ông chia sẻ ngân hàng đã có một đội ngũ nghiên cứu để phát triển việc cho vay tiêu dùng không dựa vào báo cáo tài chính, không chờ vào việc nộp bảng lương. Thay vào đó, việc cho vay dựa vào chính hành vi của người tiêu dùng.

Bên cạnh đó, với ngân hàng số LiveBank có 50 điểm khắp trên toàn hệ thống, việc thâm nhập thị trường khách hàng bán lẻ và nhận diện thương hiệu của TPBank đã ghi được những dấu ấn. Cạnh tranh trong ngành bán lẻ, câu chuyện về phát triển ngân hàng bán lẻ không riêng với TPBank, hẵng là một cuộc đua mới chỉ bắt đầu.