Kế hoạch năm: những sai lầm thường gặp

Ảnh minh họa

Chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. Mặc dù chiến lược luôn được cập nhật nhưng nó chỉ có thể thành công khi các kế hoạch hàng năm bám sát định hướng chiến lược. Tuy nhiên, trên thực tế có nhiều doanh nghiệp vì chạy theo các mục tiêu ngắn hạn mà đi chệch chiến lược đã vạch ra, khiến sự tăng trưởng của doanh nghiệp trở nên thiếu bền vững. Dưới đây là kinh nghiệm về những sai lầm thường gặp.

1. Kế hoạch thiếu cơ sở thực tế

Ngoài việc bám sát chiến lược, một kế hoạch tốt phải dựa trên cơ sở phân tích đầy đủ về các yếu tố bên ngoài và yếu tố nội tại của doanh nghiệp. Các phân tích ấy thường được trình bày qua ma trận SWOT (Strengths - điểm mạnh, Weaknesses - điểm yếu, Opportunities - cơ hội, và Threats - thách thức). Nói nôm na là trước khi ra trận phải “biết mình biết ta”. Sự sơ sài khi đánh giá các yếu tố trên sẽ khiến kế hoạch trở nên ảo tưởng, thiếu thực tế. Ví dụ, một doanh nghiệp bán lẻ không phân tích được yếu tố nhân khẩu học (tuổi tác, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo...) tại từng địa bàn kinh doanh thì có thể sẽ sai lầm trong lập kế hoạch phát triển mạng lưới, kế hoạch tiếp thị.

Một sai lầm khác là doanh nghiệp không quan tâm đến dữ liệu lịch sử hoặc kỳ vọng kế hoạch phải luôn tăng trưởng như trong quá khứ. Dữ liệu lịch sử phản ánh xu hướng tăng trưởng của doanh nghiệp nhưng cũng có thể chứa đựng những khoản thu nhập, chi phí bất thường (không lặp lại trong tương lai). Do đó, việc tham khảo dữ liệu quá khứ đã được phân tích kỹ lưỡng, kết hợp với phân tích SWOT là điều cần thiết.

2. Quy trình lập kế hoạch một chiều theo kiểu áp đặt (từ trên xuống) hoặc tổng hợp (từ dưới lên)

Quy trình lập kế hoạch từ trên xuống với sự chủ động tuyệt đối của hội sở, có ưu điểm là tập trung, nhanh gọn, có so sánh giữa các đơn vị kinh doanh hoặc nhân viên với nhau. Tuy nhiên quy trình này dễ trở thành sự áp đặt chủ quan vì hội sở khó hiểu hết thực tế tại các đơn vị kinh doanh, đồng thời nó làm giảm đi sự chủ động của các đơn vị kinh doanh và nhân viên trong việc hoạch định công việc của chính mình.

Quy trình lập kế hoạch từ dưới lên khắc phục được các hạn chế của quy trình từ trên xuống nhưng nó khó vẽ được bức tranh tổng thể về triển vọng kinh doanh của toàn doanh nghiệp theo định hướng của chủ doanh nghiệp hay hội sở. Quy trình từ dưới lên cũng có thể khiến nguồn lực không được sử dụng triệt để và gây ra sự thiếu công bằng khi các đơn vị kinh doanh hay nhân viên nhiệt huyết thường đăng ký các mục tiêu tham vọng, trong khi các đơn vị kinh doanh hay nhân viên khác thường đăng ký các mục tiêu thấp hơn sức mình.

Cách giải quyết phù hợp là kết hợp cả hai quy trình trên. Thường là hội sở và đơn vị kinh doanh cùng lập kế hoạch song song, sau đó tổ chức trao đổi để thống nhất. Những điểm không thống nhất sẽ được trình bày cho CEO quyết định.

3. Quá nhiều hoặc quá ít mục tiêu

Các chuyên gia quản trị khuyến cáo chỉ nên lựa chọn những mục tiêu quan trọng nhất và mang tính kết quả, đồng thời loại bỏ các mục tiêu phụ, mục tiêu mang tính bổ trợ. Ví dụ, nhiều ngân hàng giao kế hoạch chi tiết đến số lượng thẻ tín dụng, số lượng thẻ ATM, số lượng sổ tiết kiệm; dư nợ thì chia thành dư nợ khách hàng cá nhân, doanh nghiệp và chia theo sản phẩm... trong khi tất cả đều sẽ phản ánh vào kết quả lợi nhuận.

Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng không nên tiết giảm quá mức số lượng mục tiêu. Sai lầm lớn nhất trong trường hợp này là chỉ tập trung vào các mục tiêu tài chính mà bỏ quên các mục tiêu chiến lược khác (khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển).

Quá nhiều mục tiêu thì nguồn lực sẽ phân tán, thiếu tập trung vào mục tiêu chính. Quá ít mục tiêu thì làm giảm đi khả năng định hướng từ hội sở. Danh mục mục tiêu phù hợp được quyết định tùy vào lĩnh vực hoạt động và chiến lược từng thời kỳ của doanh nghiệp.

4. Đặt mục tiêu không đáp ứng nguyên tắc SMART

SMART là nguyên tắc rất cơ bản để xác định mục tiêu, bao gồm năm yếu tố: S - Specific (cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu); M - Measurable (đo lường được); A - Achievable (có thể đạt được bằng chính khả năng của mình); R - Realistic (thực tế); T - Time bound (thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra). Mặc dù khá quen thuộc nhưng nguyên tắc SMART cũng dễ bị vi phạm. Ví dụ, đối với yếu tố M, mục tiêu “đạt được sự hài lòng của khách hàng” nghe qua có vẻ hợp lý nhưng không thể đo lường được. Thay vào đó, mục tiêu này có thể sửa lại thành “số lượt khách hàng phàn nàn không quá 2 lần/tháng”, vừa cụ thể vừa có thể đo lường trên thực tế.

Một ví dụ khác cũng với yếu tố M, có khi mục tiêu được định lượng rõ ràng (ví dụ: “số lượng khách hàng tiếp cận mới trong năm là 500 khách hàng”) nhưng thực tế doanh nghiệp không có công cụ để theo dõi, phải theo dõi thủ công nên không chính xác và phụ thuộc hoàn toàn vào báo cáo của đơn vị kinh doanh.

5. Thiếu giải pháp, kế hoạch hành động và phân bổ nguồn lực

Nhiều doanh nghiệp và đơn vị kinh doanh quá sa đà vào việc xây dựng mục tiêu mà xem nhẹ việc thảo luận cách thức để đạt được các mục tiêu đó, bao gồm các hành động cần thực hiện và các nguồn lực cần có. Kế hoạch hành động không chỉ đơn giản là danh sách các sáng kiến, giải pháp chung chung mà nó phải trả lời được các câu hỏi: What? (nội dung công việc), Why? (mục tiêu, yêu cầu của công việc hay tại sao phải làm việc này), Who? (ai thực hiện, ai hỗ trợ, ai kiểm tra), When? (thời gian thực hiện), Where? (nơi thực hiện), How? (làm như thế nào), Control (phương pháp kiểm soát), Check (phương pháp kiểm tra).

Để thực hiện các hành động theo kế hoạch thì cũng cần chuẩn bị, phân bổ các nguồn lực, bao gồm: Man (nguồn nhân lực); Money (tiền bạc); Material (nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng); Machine (máy móc/công nghệ); Method (phương pháp làm việc).

Trả lời được các vấn đề trên là kế hoạch hành động và việc phân bổ nguồn lực đã được hoạch định, tóm tắt thành nhóm yếu tố 5W1H2C5M.

6. Kế hoạch thiếu sự truyền thông và thấu hiểu bởi các cấp nhân viên liên quan

Nói cho cùng, bất cứ thành quả nào của doanh nghiệp cũng được xây dựng bởi các nhân viên. Lãnh đạo có tài giỏi đến đâu, chiến lược và kế hoạch có hoàn hảo đến đâu cũng có thể trở nên vô nghĩa nếu đội ngũ nhân viên không thấu hiểu được mục tiêu của đơn vị, mục tiêu của cá nhân và cách thức đạt được chúng. Do đó, nếu nhân viên không tham gia vào quy trình lập kế hoạch, không hiểu được các mục tiêu và kế hoạch hành động thì sẽ dẫn đến tình trạng “cứ đi sẽ đến”, nhưng thực tế là không biết đích đến ở đâu và sẽ đi đường nào, bằng phương tiện gì.

Lập kế hoạch hàng năm là bước đầu tiên trong quy trình quản trị kế hoạch của doanh nghiệp (gồm lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch, theo dõi - đánh giá, điều chỉnh kế hoạch, tổng kết - thưởng phạt). Tránh phạm phải các sai lầm như mạn đàm ở trên sẽ giúp doanh nghiệp khởi đầu một năm kinh doanh hiệu quả với các mục tiêu và đường đi rõ ràng.