Doanh nghiệp háo hức 'đám cưới' hoành tráng, nhưng quên kế hoạch 'sống chung'

	Phát triển thị trường vốn để hỗ trợ doanh nghiệp
	Sếp doanh nghiệp xổ số thu nhập gần 60 triệu đồng một tháng

Phát triển như thế nào sau khi mua lại một thương hiệu là bài toán không dễ giải

Bất cứ nhà đầu tư nào khi bỏ tiền ra đều mong muốn nhận về hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên, giữa cổ đông và CEO luôn tồn tại những mâu thuẫn. Đó cũng chính là vấn đề được nêu ra trong Chương trình CEO – Chìa khoá thành công số 51 với chủ đề: "Doanh nghiệp gia đình - Bài toán đa thương hiệu".

Chương trình nêu ra câu chuyện của một doanh nghiệp gia đình sản xuất và kinh doanh cà phê có lịch sử phát triển 20 năm, sở hữu thương hiệu nổi tiếng trong nước và một số nước trên thế giới.

Doanh nghiệp sở hữu một chuỗi cửa hàng có vị trí đắc địa bậc nhất với nhiều dòng sản phẩm đa dạng như cà phê xay, cà phê bột, đóng gói, pha sẵn.... Trên đà phát triển, thương hiệu này đã chớp thời cơ thu mua một thương hiệu ẩm thực nổi tiếng khác (phở) cũng có chuỗi cửa hàng đắc địa nhất nhì trên cả nước.

Thương vụ diễn ra hết sức tốt dẹp. Các cổ đông cùng HĐQT đều hoan hỷ hài lòng. Tuy nhiên, ngay sau đó, giữa CEO và các thành viên còn lại của HĐQT đã phát sinh mâu thuẫn về chiến lược khai thác thương hiệu và chuỗi vừa thu mua đươc.

Các thành viên HĐQT thì muốn lập tức trộn lẫn các chuỗi cửa hàng cà phê và phở có địa điểm đắc địa để mở rộng kinh doanh cà phê. Bằng cách đưa đồng bộ các sản phẩm cà phê vào bán trong chuỗi phở.

Trong khi đó, CEO lại kiên quyết phản đối khi cho rằng, cần phải giữ nguyên 2 hệ thống độc lập. Như vậy công ty sẽ sở hữu cùng lúc 2 thương hiệu, 2 chuỗi lớn. Tiếp tục duy trì phát triển 2 hệ thống, mở rộng kinh doanh. Ý nghĩa của thương vụ nằm ở việc: mua thêm thương hiệu là để phát triển hơn nữa, thậm chí sau này có thể bán đi với giá trị cao hơn.

Không làm lẫn lộn ý niệm

Ông Nguyễn Văn Mết, Giám đốc Công ty TNHH XNK Thương mại phân phối Thực phẩm MET (Metfoods)

Đứng trước bài toán này, ông Nguyễn Văn Mết, Giám đốc Công ty TNHH XNK Thương mại phân phối Thực phẩm MET (Metfoods) cho hay, ý nghĩa của thương vụ nằm ở việc: mua thêm thương hiệu để phát triển hơn nữa, thậm chí sau này có thể bán đi với giá trị cao hơn.

Theo ông Mết, không nên trộn lẫn 2 thương hiệu vì đây là 2 ngành hàng khác nhau nên việc kinh doanh vẫn nên tiếp tục theo hướng độc lập hai hệ thống. Kinh nghiệm nhiều vụ M&A đã cho thấy, nếu sở hữu hai hệ thống riêng biệt thì không sao, nhưng cứ gộp vào là sẽ thất bại.

Bởi việc gộp 2 chuỗi sẽ vô tình làm lẫn lộn ý niệm và đặc tính hai thương hiệu, thậm chí dẫn tới đánh mất thương hiệu. Có chăng thì chỉ nên làm 1 việc: đưa cà phê pha sẵn vào chuỗi cửa hàng phở để làm đồ uống sau ăn.

Do đó, nếu làm tốt, 1 + 1 không chỉ dừng lại ở con số 2 hoặc 3 mà còn hơn thế nữa. Còn nếu làm không tốt, có khi một cộng một lại bằng không...

1 + 1 có lớn hơn 2?

Theo ông Trần Quốc Việt, Thành viên HĐQT kiêm quyền Tổng giám đốc điều hành Công ty Cổ phần Đầu tư và phát triển đô thị Việt Hưng (Ecopark), nếu để 2 chuỗi riêng lẻ, 1+1 sẽ khó mà lớn hơn 2.

Ông Việt lấy ví dụ, như một cặp vợ chồng trẻ, mới cưới nhau nhưng lại ở riêng phòng, thì sẽ không thể sinh con. Từ đó, 1+1 chắc chắn không thể lớn hơn 2.

Vị lãnh đạo này cho rằng, để 2 thương hiệu đình đám đứng riêng là một sự lãng phí, muốn ra kết quả lớn hơn 2, buộc hai chuỗi hậu thương vụ M&A phải có sự kết hợp, trao đổi kinh nghiệm: đó là vấn đề nhân sự, bài toán tài chính, bài toán quản trị…

Ông Việt chỉ ra: “Ít nhất chuỗi phở và cà phê đều chung một tập khách hàng, có nghĩa họ cùng chung góc nhìn, cùng một mục tiêu hướng đến, cách thức hướng đến có thể khác nhau, nhưng đâu đó vẫn le lói điểm chung, do đó, bài toán tận dụng điểm chung của 2 chuỗi là rất quan trọng”.

Theo ông Việt, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đều rất hào hứng cho một đám cưới hoành tráng, nhưng quên đi kế hoạch sống chung sau này. Ở tình huống hiện tại, ông Việt khuyên CEO cần phải suy nghĩ tích cực và tìm cách để 2 chuỗi “sống chung” với nhau.

Tất nhiên, “sống chung” đồng nghĩa ban lãnh đạo doanh nghiệp phải thay đổi tư duy kinh doanh trước đây. Đầu tiên là suy xét lại mục tiêu của thương vụ M&A, sau đó mới là cố gắng tìm lấy điểm chung, gia tăng giá trị cho cả 2 chuỗi.

Tuy nhiên, ông Việt cũng đặc biệt lưu ý, muốn xác định việc “sống chung” có thực sự hiệu quả hay không, DN cần làm thí điểm (làm mẫu) trước một vài địa điểm. Nếu hợp được thì sẽ tiến hành “sống chung” từ từ và dần dần, còn nếu không thì giữ độc lập và phát triển riêng từng hệ thống.

Chương trình CEO – Chìa khoá thành công số 52 với chủ đề: "Doanh nghiệp gia đình - Bài toán đa thương hiệu"

Đừng bỏ qua chuỗi vàng

Chuyên gia tư vấn chiến lược truyền thông và thương hiệu Hoàng Hải Âu thì cho rằng, trong vụ M&A nói trên, CEO mới chỉ cân nhắc tới khía cạnh thương hiệu. Trong khi một yếu tố rất quan trọng chưa được nói tới chính là chuỗi cửa hàng “vàng”, vốn tập hợp những địa điểm đắc địa bậc nhất.

Chuỗi phở và cà phê trước thời điểm M&A đều rất nổi tiếng, do đó, nếu tận dụng được danh tiếng của cả 2 chuỗi này, bổ sung và tiếp sức cho nhau, thì hiệu quả từ thương vụ sáp nhập sẽ tăng lên gấp bội.

Theo ông Âu, bản chất của M&A luôn là gia tăng hiệu quả, tài sản cho cả 2 bên. Tuy nhiên, để có được một thương vụ M&A thực sự thành công như mong đợi, các doanh nghiệp cần chú trọng và tính toán kỹ các chiến lược, trong đó phải đặc biệt chú trọng đến chiến lược thương hiệu giai đoạn hậu M&A.

Ông Âu lấy dẫn chứng, Pizza Hut nổi tiếng với bán pizza, hay Boston Chicken nổi tiếng với gà roti. Sau những thành công đó, Pizza Hut mở bán thêm cánh gà rán, còn Boston Chicken phục vụ thêm thịt xông khói. Theo logic, họ mở rộng sản phẩm và tăng doanh thu, nhưng thực tế lại chứng minh ngược lại, họ thất bại.

Từ đây, ông Âu đi tới kết luận, trộn lẫn 2 thương hiệu hay không, CEO cần thực hiện những phép thử. Bởi trên đây tất cả đều chỉ là lý thuyết. Trong trường hợp phép thử không mang lại kết quả như mong đợi, doanh nghiệp vẫn có được những giải pháp an toàn, phát triển song song cả 2 chuỗi.