Đằng sau sự trỗi dậy của Grab tại Đông Nam Á

Trong khi Grab chuẩn bị cho màn IPO lịch sử tại Mỹ thông qua sáp nhập với một công ty thâu tóm, sáp nhập chuyên dụng (SPAC), nhiều câu chuyện về người đồng sáng lập kiêm CEO Grab Anthony Tan đã được chia sẻ. Theo Tech in Asia, ông Tan là người rất chăm chỉ và thường xuyên nghiên cứu kỹ các bài học kinh doanh trước khi bắt tay vào thực hiện.

Tại Grab, ông Tan lãnh đạo một công ty đa quốc gia tại một trong những khu vực phức tạp, phân mảnh và ngày càng cạnh tranh hơn. Nghiên cứu kỹ cách các công ty khác đối mặt với khó khăn là một trong những cách giúp công ty của ông Tan luôn vượt lên đối thủ.

Để hiểu về sự "vùng lên" của Grab và cách công ty này "thống lĩnh" thị trường Đông Nam Á, trước hết, hãy cùng xem lại bài học kinh doanh từ một người có tên là Sam Su, cuộc chiến đồ ăn nhanh ở Trung Quốc và cách KFC trở thành một thương hiệu được yêu thích ở quốc gia này.

1987 là thời điểm Trung Quốc bắt đầu tích cực mở cửa với thế giới. Khi một quốc gia lớn như Trung Quốc mở cửa đón đầu tư nước ngoài, nhiều công ty đa quốc gia đã cố gắng ước tính quy mô thị trường để xác định liệu có đáng để thực hiện đầu tư hay không.

Nhận thấy những cơ hội lớn, đội ngũ lãnh đạo của McDonald's và KFC đã vạch ra các kế hoạch tiến vào thị trường và cuộc chiến đồ ăn nhanh ở Trung Quốc bắt đầu.

Một quốc gia, hai chiến lược triển khai

Cách tiếp cận của McDonald's là thử-và-đúng dựa trên câu trả lời cho hàng loạt câu hỏi như: Thành phố nào phù hợp với mô hình kinh doanh? Làm cách nào duy trì được tiêu chuẩn chất lượng cao khi ở cách quá xa công ty mẹ? Làm thế nào để giảm thiểu rủi ro để tạo ra một biên độ an toàn?

Vì thế, cách McDonald's xuất hiện trên thị trường không mang đến nhiều bất ngờ. Cửa hàng đầu tiên của thương hiệu này mở tại những trung tâm thương mại lớn. McDonald's cử các nhân sự lãnh đạo đã từng đưa thương hiệu này tới các quốc gia khác và gần như giữ nguyên thực đơn.

KFC và Sam Su, giám đốc điều hành KFC Trung Quốc thời điểm đó, có cách tiếp cận khác hơn vì KFC Trung Quốc tìm kiếm câu trả lời cho một câu hỏi riêng biệt:

Cách tốt nhất để tiếp cận được TAM (Total Addressable Market/ Tổng thị trường khả dụng) tại Trung Quốc là gì?

Câu hỏi này dẫn dắt đội ngũ của Sam Su đi theo hướng khác. Họ chưa biết rõ những gì cần làm nhưng họ sẽ thực hiện trong trong những chiến lược ra mắt thị trường mang tính chất địa phương hoá ấn tượng nhất trong lịch sử kinh doanh hiện đại.

Thay vì lựa chọn các trung tâm thương mại, KFC ưu tiên thành phố nhỏ. Thay vì dùng các chuyên gia nước ngoài, KFC sử dụng lãnh đạo địa phương có mối liên hệ cá nhân mật thiết với Trung Quốc. Bên cạnh đó, KFC Trung Quốc cũng không sử dụng các sản phẩm tiêu chuẩn của KFC. KFC Trung Quốc có thể thoải mái tuỳ biến để phù hợp với khẩu vị địa phương. Trung bình, thực đơn tiêu chuẩn của KFC có 29 món. Tại Trung Quốc, con số này là 50 món.

Khi tính toán phương án chinh phục thị trường, McDonald's và KFC Trung Quốc nhiều khả năng đang phục vụ cùng một nhóm thị trường khả dụng như nhau. Tuy nhiên, chiến lược địa phương hoá của KFC Trung Quốc khiến thương hiệu này thành công hơn trong việc chinh phục thị trường.

Địa phương hoá cũng là một trong những chiến lược khiến Grab chinh phục được thị trường Đông Nam Á.

Sẽ là thiếu sót khi nói đến Grab nhưng lại bỏ qua sự cạnh tranh của nó với Uber, một đối thủ lớn, trường vốn và có nhiều kinh nghiệm triển khai hơn rất nhiều.

Dù vậy, Anthony Tan và Grab đã hiểu rõ bài học từ Su và KFC: Nếu đi theo chiến lược địa phương hoá, thương hiệu có thể nhanh chóng điều chỉnh sản phẩm phù hợp hơn với nhu cầu địa phương. Dần dần, những sự điều chỉnh này "tích tụ" và trở thành chìa khoá mở cánh cửa tiếp cận một nhóm người dùng mới mà đối thủ không thể tiếp cận.

Khi tiến vào Đông Nam Á, Uber sử dụng một loạt giả thiết đúng ở mọi thị trường khác mà nó tiếp cận: Tất cả mọi người đều dùng smartphone, mọi người đều thanh toán bằng thẻ tín dụng, xe hơi là cách di chuyển phổ biến nhất và hành khách rất thoải mái khi đi cùng người lạ. Những giải thiết này vấp phải sự thật phũ phàng ở Đông Nam Á.

Với Grab, khi triển khai dịch vụ, startup này đã phải dạy tài xế cách sử dụng điện thoại thông minh. Grab tổ chức các buổi đào tạo sử dụng ứng dụng 2 tuần một lần. Do phần lớn khách hàng không dùng thẻ tín dụng, ban đầu, Grab chấp nhận cả tiền mặt. Với Uber, hãng này mất đến gần 2 năm để bắt đầu chấp nhận tiền mặt ở một số khu vực.

Chiến lược siêu địa phương hoá cua Grab, kết hợp với tốc độ thực thi mà nhiều cựu nhân viên gọi là "tình trạng khẩn cấp liên tục" cho phép Grab phát triển nhanh hơn và cung cấp các giải pháp tốt hơn tới thị trường.

Lợi thế siêu địa phương hoá của Grab cũng được áp dụng trong các chiến lược quảng bá của hãng này. Khi Uber triển khai chiến kịch kem Uber #UberIceCream vào năm 2015, Grab nhanh chóng triển khai chiến lược Grab sầu riêng #GrabDurian nổi tiếng mà đến nay vẫn còn được nhắc tới.

Thời điểm đó, năng lực công nghệ vượt trội của Uber giúp hãng này làm được những điều mà Grab chưa thể làm được, ví dụ như thu phí người dùng chính xác ngay sau khi chuyến đi được hoàn thành.

Dù vậy, chiến lược siêu địa phương của Grab biến bất lợi này thành một điểm mạnh. "Trong thời gian dài, ngành taxi đưa ra ức giá vào cuối chuyến đi thay vì đầu chuyến đi. Nhưng nhiều người cao tuổi ở Singapore không thích điều này. Vì thế chúng tôi sáng tạo bằng cách đưa ra mức giá cố định ngay từ đầu", ông Ming Maa, Chủ tịch Grab, nói.

Travis Kalanick, CEO Uber lúc đó, cũng nổi tiếng là một người thực thi nhanh. Dù vậy, Anthony Tan của Grab, cùng đôi ngũ địa phương có thể hoạt động độc lập, liên tục tung ra sản phẩm và chiến lược marketing địa phương hoá cao khiến đối thủ không thể bắt kịp. Cuối cùng, Grab mua lại mảng vận hành của Uber tại Đông Nam Á.

Để hiểu thêm về chiến lược thứ 2 của Grab, chúng ta quay trở lại bài học của Su.

Cách KFC trở thành một phần của cuộc sống hàng ngày của người Trung Quốc

Ngay cả khi KFC đã trở thành một thương hiệu được nhiều người biết đến ở Trung Quốc, chiến lược siêu địa phương hoá của Su cũng mang đến tính bền vững trong dài hạn.

Nhiều công ty địa phương cũng tham gia vào cuộc chiến đồ ăn nhanh ở Trung Quốc song không thể cạnh tranh được với "cỗ máy" mà KFC đã xây dựng. Việc tập trung vào nhóm tỉnh, thành phố cấp 2 và cấp 3 ở Trung Quốc giúp KFC có một chuỗi cung ứng rộng khắp. Bên cạnh đó, điều này cũng giúp KFC kiểm soát được chi phí và linh hoạt phản ứng lại các nhu cầu của thị trường.

Bên cạnh đó, việc quan tâm đến cả các tỉnh, thành nhỏ cũng giúp KFC "lấy lòng" được chính phủ địa phương khi tạo ra khá nhiều việc làm. Nhìn chung, chiến lược địa phương hoá đã giúp KFC vượt qua được những khó khăn và nguy cơ có thể làm giảm quy mô thị trường như cơ chế điều hành, quản lý, tâm lý thị trường và sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng.

Ngay sau khi thâu tóm tải sản của Uber, Grab phát triển từ một "startup nhỏ cạnh tranh với các "ông lớn" từ Mỹ" thành "công ty công nghệ lớn".

Dù vậy, điều này cũng đồng nghĩa với việc Grab phải đối mặt với những kiểm soát gắt gao hơn từ chính phủ nhiều quốc gia đối với các công ty công nghệ được cho là có quá nhiều quyền lực trong tay. Đến đây, Grab liên tục triển khai các chiến dịch mang tính trách nhiệm xã hội đối với địa phương để làm dịu đi áp lực.

Ví dụ, ở Philippines, Grab từng triển khai chiến dịch #OneDestination trong đó hãng này giảm giá cho những khách hàng sử dụng Grab để đi đến các điểm bầu cử. 

Đến thời điểm hiện tại, có thể nói những chiến lược mà Grab áp dụng đang có những thành công. Dù vậy, hãng này cũng phải đối mặt với một làn sóng các công ty mạnh khác cũng sử dụng chiến lược địa phương hoá linh hoạt như Gojek, Foodpanda hay Sea Group. Sau cùng, đây có lẽ là cuộc chiến khó khăn nhất với "ông lớn" công nghệ Đông Nam Á này.