Kinh doanh trong sự tàn phá của Covid-19: Chấp nhận ngủ đông hay xông pha chiến đấu?

Trong buổi talkshow chủ đề "Quản trị năng lượng tổ chức trong thời kỳ giông bão" gần đây, Chủ tịch FPT Telecom Hoàng Nam Tiến đã có những chia sẻ về phương cách giúp các doanh nghiệp nhỏ và vừa vượt qua và đối mặt với đại dịch. 

Ông cho rằng có hai lời giải cho bài toán này của doanh nghiệp. Hoặc là chọn cách ngủ đông đợi đại dịch đi qua sẽ mạnh mẽ hơn hoặc là tiếp tục chiến đấu không ngừng nghỉ, tận dụng nguy cơ để bứt phá vươn lên. Đồng thời, lãnh đạo FPT cũng nói về chiến lược "Chiến tranh nhân dân" được tập đoàn FPT áp dụng từ đầu năm ngoái đến nay trong công việc điều hành của mình.

Dưới đây chúng tôi xin dẫn lại toàn văn phần chia sẻ của Chủ tịch Hoàng Nam Tiến (một số chỗ có biên tập lại cho phù hợp văn phong báo chí):

Chọn cách ngủ đông đợi mùa xuân đến

Xuất hiện trong buổi talkshow này tôi có hai tư cách, một là Chủ tịch FPT Telecom nhưng đồng thời cũng là một người giảng viên. Tôi để ý rằng phần lớn những người tham gia sự kiện ngày hôm nay đều là nhà quản lý, một số người quản trị, đứng đầu doanh nghiệp. Do đó tôi muốn kể một câu chuyện không xuất phát từ FPT. Từ khi đại dịch bùng phát, rất nhiều bạn là lãnh đạo các công ty đã nhắn tin, gọi điện hỏi tôi: "Anh Tiến ơi cách hành xử tốt nhất hiện nay là gì?", "Em đang mở nhà hàng, em đang có hai spa", "Em đang mở một công ty về lữ hành du lịch", "Em có khách sạn ở Hội An và một khách sạn ở Nha Trang anh ạ",... Tôi đã chia sẻ với các bạn ấy rằng lúc này chúng ta nên học tự nhiên.

Trong tự nhiên có một hành động rất hay mà từ năm ngoái tôi đã giảng trong các bài giảng MBA của tôi đó là "ngủ đông". Ngủ đông thì các bạn biết rồi, khi bắt đầu chuẩn bị vào mùa đông, mọi người đặc biệt là các con vật sẽ chuyển trạng thái ngủ đông. Nó tích trữ thức ăn, tích trữ mỡ và bắt đầu ngủ đông. Nó ngủ li bì với lượng thức ăn dự trữ đó và nó tồn tại qua mùa đông. Đến mùa xuân, tuyết bắt đầu tan và nó trở dậy, mặc dù nó gầy gò nhưng nó không chết và nó vẫn dũng mãnh. Nó tin rằng mùa xuân đã đến, sẽ có nhiều thức ăn, rồi mùa hè nó sẽ phát triển. Nó cũng biết rằng năm sau sẽ đến mùa đông và rồi cũng sẽ đến lúc phải ngủ đông.

Như thế, các doanh nghiệp cũng vậy, chúng ta cũng ý thức được rằng nếu cần thiết chúng ta phải chuyển qua trạng thái ngủ đông. Một doanh nghiệp nhỏ và vừa muốn ngủ đông thì phải làm gì? Việc đầu tiên chúng phải xác định xem thực sự khách hàng của mình cũng có đi ngủ đông hay không. Nếu các bạn làm trong những loại dịch vụ như chúng tôi chẳng hạn - viễn thông, thì không có cách nào ngủ đông. Càng trong mùa dịch, khách hàng càng yêu cầu cao hơn, khắt khe hơn, về chất lượng dịch vụ, về đường truyền, về thời gian khắc phục sự cố. Nhưng có rất nhiều dịch vụ khác khách hàng tạm thời ngủ đông.

Ví dụ như bản thân tôi, các anh chị thấy tôi để râu ria rất dài, tóc cũng vậy vì thực sự bây giờ muốn cắt tóc tôi chỉ có cách cầm tông đơ tự cắt. Có nghĩa là tôi phải tạm thời ngủ đông chuyện này. Tôi rất thích spa, nhưng giờ tất cả hoạt động spa đều dừng, ngay tại nhà cũng bị cấm. Do đó tôi phải chấp nhận bỏ các nhu cầu ấy, cũng đồng nghĩa các công ty cung cấp những dịch vụ đó cũng phải ngủ đông. Do vậy, đầu tiên là khách hàng của chúng ta dừng dịch vụ thì chúng ta cũng phải chủ động dừng.

Khi chúng ta chủ động thì đầu tiên nhìn thấy rất rõ là phải cắt giảm các chi phí. Tôi nói thật các anh chị có thể thương lượng với chủ nhà, nói 50 - 50 thế này: "Thực sự tôi vào thế khó lắm rồi, nếu anh chị đồng ý giảm 50% tiền nhà, tức một năm chỉ bằng 6 tháng thì tôi đề nghị sẽ cố gắng giữ việc thuê thêm một năm nữa". Và đề nghị thêm khi dịch vụ hoạt động trở lại thì tôi mới bắt đầu trả vì khi đó mới có dòng tiền. Tôi nghĩ rằng rất nhiều chủ nhà hiểu được rằng bây giờ nếu không cho anh chị thuê cũng chẳng ai muốn thuê cả, hoặc người ta muốn thuê thì cũng chưa thể bước vào để thuê được. Đấy là một cách để chúng ta bắt đầu ngủ đông.

Tiếp nữa là chúng ta cho phần lớn nhân viên tạm thời nghỉ, hỗ trợ mỗi người vài triệu: "Thôi các em về quê, về quê chứ ở Hà Nôi rồi thuê nhà, lại chi phí đắt đỏ. Về quê cùng lắm là bố mẹ nuôi được hoặc tự mình nuôi được". Đồng thời phải giữ cho mình liên hệ với những nhân viên chủ chốt nhất. Tiếp đến là chuyển sang chế độ "học tập suốt đời". 

Thời điểm này hãy giao cho nhân viên chủ chốt của mình các nhiệm vụ nâng cao năng lực chuyên môn: "Phải học cho bằng được nếu như em vẫn muốn sau mùa dịch, sau giãn cách tiếp tục làm cho chị thì em phải học cái này". Ví dụ họ đang làm về spa: "Những bài massage cơ bản này chị muốn rằng trong ba tháng tới nghỉ ở nhà em phải học được những thứ này". Còn mình làm chủ mình sẽ phải học những thứ khác. 

Vì vậy, cái năng lượng mà mình tích trữ, năng lượng tiêu phí của mình giảm xuống tối thiểu nhưng mình vẫn học. Học để làm gì? Người ta gọi khái niệm ngủ đông tích cực, để chờ khi quay trở lại chúng ta sẽ có một tâm thế mới để làm việc và chúng ta sẵn sàng với việc ấy. Thì đấy là bài ngủ đông.

Xông pha chiến đấu, đối mặt với thử thách và cơ hội

Còn đối với FPT chúng tôi, chúng tôi thuộc nhóm chiến đấu - có nghĩa là gì? Cho đến ngày hôm nay FPT Telecom chúng tôi đã phục vụ hàng triệu gia đình, trên 59 tỉnh thành, chúng tôi có 16.000 nhân viên và điều quan trọng chúng tôi không được phép ngủ đông. Bởi vì sao, bởi vì khách hàng là trung tâm, khách hàng của chúng tôi không nghỉ ngày nào. Nếu như trước kia mỗi lần đứt mạng internet, họ cho phép chúng tôi là 4-8 tiếng để khắc phục. Còn bây giờ trong vòng 2 tiếng không có người đến sửa chữa, không có người đến phụ vụ, hỗ trợ ngay lập tức là có thể ăn chửi không ngẩng đầu lên được.

Tôi đã làm FPT 28 năm và năm ngoái khi bị đứt cáp mạng quốc tế và bị phong toả, các anh chị có thể hình dung là trong một ngày 17.000 cuộc gọi, nhắn tin ở trên tất cả hệ thống, với tất cả những từ ngữ khó nghe đều được tung ra và ném vào mặt chúng tôi. Nhưng chúng tôi hiểu tâm trạng của khách hàng khi cách ly vậy. Họ không thể nói chuyện với con họ bằng video, thậm chí nói chuyện bằng voice cũng không được, họ lo lắng lắm vì vậy họ trút tất cả tức giận lên chúng tôi, người làm dịch vụ viễn thông. Vì vậy chúng tôi phải chuyển sang giai đoạn chiến đấu.

Khi chuyển sang giai đoạn chiến đấu, FPT ngay lập tức đã có những hành động quyết liệt. Chúng tôi chuyển từ điều hành sang chỉ huy. Tức là gì? Bình thường chúng tôi thảo luận dân chủ, chúng tôi lắng nghe, chúng tôi chờ điều kiện thuận lợi thì mới ra một loạt quyết định, chờ thị trường sáng tỏ, về khách hàng, về công nghệ thì mới ra quyết định. Còn trong thời điểm khó khăn, mù mờ này, chúng ta không xác định được tương lai chính xác, không đủ dữ liệu để quyết định thì chúng tôi vẫn phải quyết định. Tức là chuyển từ điều hành sản xuất sang chỉ huy sản xuất.

Một trong những ví dụ là ban lãnh đạo chúng tôi họp hằng ngày. Bình thường chúng tôi họp giao ban mỗi tuần một lần, vào thứ Hai trong vòng hai đến ba tiếng. Anh chị hình dung chúng tôi đang điều hành 16.000 người nhưng sáng nào chúng tôi cũng có 30 phút họp toàn ban điều hành với nhau và chúng tôi chia sẽ với nhau những tin mới nhất trong 24 tiếng vừa qua. Chúng tôi ra ngay những quyết định và kể cả những quyết định ngày trước phải chờ sau một tuần, phải nghe báo cáo thì giờ chúng tôi quyết định ngay trong ngày và cùng lắm để đến ngày hôm sau. Thời gian ra quyết định giảm xuống trong 24 giờ. Và vì vậy chúng tôi mới đáp ứng được thì trường liên tục biến đổi.

Tôi có 7 người giám đốc vùng, mỗi người quản lý từ 10 tới 15 tỉnh thành. Sáng nào chúng tôi cũng họp ngắn gọn để nghe tình hình như có F0 không, có F1, F2 không? Mạng còn duy trì được không, ở đâu có bao nhiêu vùng cách ly? Các anh chị đều biết rồi, giờ ngoài cách ly vùng đỏ thì còn có vùng xanh nữa, tức là vùng không có dịch, cách ly quyết liệt hơn vùng đỏ. Chúng tôi phải có những hành động ngay lập tức cho những việc như vậy.

Điều thứ hai, khi nói khách hàng là trung tâm thì giờ này không phải dùng những từ là hiểu khách hàng nữa mà phải dùng hai từ "thấu hiểu" và "thấu cảm". Tức là doanh nghiệp phải hiểu được chính xác vấn đề của khách hàng, hiểu được chính xác nỗi đau của khách hàng. Với chúng tôi là kết nối. Biết rằng khách hàng bây giờ phải kết nối được với nhau, kết nối với xã hội, kết nối với mọi người. Chúng tôi đặt một từ là kết nối yêu thương. Khi chúng ta thấu cảm được khách hàng, thì các hành động của chúng ta cũng rất khác biệt.

Điều tiếp đến nữa là, chúng tôi là một doanh nghiệp, thông thường sẽ lên kế hoạch theo năm, sơ kết theo quý thì bây giờ chúng tôi lên kế hoạch theo quý và thực hiện theo từng tháng một thay vì từng quý từng năm một. Chúng tôi sẵn sàng thay đổi chỉ tiêu kinh doanh, sẵn sàng thay đổi giải pháp trước đấy chúng ta đã làm để làm những cái mới. Để làm được điều đó thì làm sao phải huy động được sự sáng tạo của tất cả mọi người, từ chủ tịch tới người bán hàng, từ tổng giám đốc tới anh bảo vệ.

Trong hoàn cảnh hiện này, chúng ta nói chuyện về khách hàng nhưng thực tế các anh chị ở đây đều làm quản lý, đều biết thời điểm này an toàn cho bản thân chúng ta là quan trọng nhất, bởi vì sao? Bởi vì hàng chục, hàng trăm, hàng nghìn người đang dựa vào chúng ta. Vì vậy nếu anh chị mắc ốm, mắc bệnh vào thời điểm này nó sẽ làm hỏng cả một bộ phận, suy sụp ý chí và làm cho công việc của cả một đơn vị giảm sút. 

Điều thứ hai là an toàn cho gia đình, chúng ta đều biết chẳng may nếu gia đình chúng ta có một người F0 thì nói thật dù có sáng suốt, có sức khoẻ thể chất, sức khoẻ tinh thần bao nhiêu đi chăng nữa thì chúng ta lúc ấy cũng khó làm một người lãnh đạo sáng suốt. Điều thứ ba là sức khoẻ cho đồng đội chúng ta và điều cuối cùng là sức khoẻ cho xã hội.

Luôn suy nghĩ không cũ về những vấn đề không mới

Điều cuối cùng tôi muốn chia sẻ là nguy cơ - tôi rất thích dùng từ này, trong nguy hiểm sẽ có cơ hội. Rất bất ngờ khi trong hoàn cảnh hiện này hàng loạt cơ hội mới của chúng tôi đã hình thành. Ví dụ như chúng ta đang dùng zoom, vừa rồi chị Dung (bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch PNJ) đã bị trục trặc kỹ thuật khi kết nối vào talkshow. Trục trặc này không phải vì mạng nhà chị Dung đâu ạ mà bởi vì zoom được nối ra server đặt ở nước ngoài, vì vậy khi đường mạng quốc tế bị đứt như hiện nay, nó sẽ ảnh hưởng. Do đó, ngay trong 6 tháng chúng tôi đã làm ra sản phẩm tương tự zoom để cho tất cả khách hàng sử dụng. 

Hiện nay có 16 bệnh viện dã chiến chúng tôi đã lắp đặt hệ thống ấy. Chúng tôi phải chia sẻ rằng trong mùa dịch chúng tôi dùng chính năng lực của mình để triển khai mạng internet, hệ thống giám sát, mạng camera an ninh. Và đặc biệt hướng kinh doanh mới xưa nay chúng tôi đã làm nhưng không thể ngờ có tác dụng như vậy, đó là chúng tôi gọi là Services Online. 

Trong nguy có cơ nghĩa là chúng ta luôn luôn suy nghĩ không cũ về những vấn đề không mới, kinh doanh truyền thống của chúng ta có những dịch vụ truyền thống, sản phẩm truyền thống nhưng chúng ta sẽ có cách nghĩ mới, về những sản phẩm đó.

• Chủ tịch FPT Telecom Hoàng Nam Tiến

Đơn cử như bình thường nếu khách hàng gặp trục trặc về mạng chúng tôi sẽ phải cử người đến đánh giá, nhưng chúng tôi đã sử dụng hệ thống phân tích dữ liệu lớn chỉ ra được rằng 70% số ca vụ phải thực hiện services tại nhà khách hàng trong hoàn cảnh hiện nay là rất khó khăn, bởi vì vùng xanh vùng đỏ. Do đó chúng tôi sử dụng hệ thống Services Online và hệ thống Big Data để biết rằng những lỗi nào hay gặp, những lỗi nào có thể sửa bằng online và chúng tôi đã thực hiện điều ấy. 

Cho đến bây giờ, hơn 70% số ca vụ hằng ngày khách hàng gọi đến chúng tôi đã sử dụng hệ thống Services Online. Trong nguy có cơ nghĩa là chúng ta luôn luôn suy nghĩ không cũ về những vấn đề không mới, kinh doanh truyền thống của chúng ta có những dịch vụ truyền thống, sản phẩm truyền thống nhưng chúng ta sẽ có cách nghĩ mới, về những sản phẩm đó.

Nói về chiến lược "chiến tranh nhân dân" mà FPT đã áp dụng trong dịch bệnh, như các bạn đều biết dân tộc ta có hàng ngàn năm lịch sử, cứ mỗi lần dân tộc gặp giặc ngoại xâm hay thiên tai địch hoạ thì sức mạnh của cả dân tộc mạnh hơn rất nhiều. Mỗi lần như vậy nhờ sự đoàn kết từ trên xuống dưới, chúng ta đã thắng mọi giặc ngoại xâm, thiên tai, địch hoạ. Càng khó khăn thì người Việt Nam với phẩm chất của mình thì càng đoàn kết.

Ở FPT, sau khi chúng tôi nghiên cứu lịch sử thì thấy được rằng võ công thượng hạng của dân tộc ta chính là áp dụng chiến tranh nhân dân. Áp dụng ở đây là toàn doanh nghiệp có chung một mục tiêu, từ người cao nhất cho tới vị trí bình thường nhất đều chia sẻ mục tiêu ấy. Mỗi một hành động, một suy nghĩ, một sự sáng tạo đều hướng theo mục tiêu đó.

Mọi sự sáng tạo đều được khuyến khích. Trong hoàn cảnh bình thường mọi sáng tạo đều được khuyến khích nhưng trong hoàn cảnh khó khăn, mỗi sự sáng tạo bất ngờ, những phương án giải quyết khác và cách làm khác phải được ủng hộ. Chúng tôi chấp nhận hoặc là sẽ đạt mục tiêu dễ dàng hoặc là sẽ thất bại. Nếu thất bại, chúng tôi sẽ nhanh chóng bỏ đi, không sao cả, làm lại cái mới. Chúng tôi đặt mục tiêu lấy khách hàng làm trung tâm cho mọi sáng kiến của mình.

Chúng tôi đã gửi hàng ngàn phần quà, rất nhỏ thôi, chỉ là một quả bí, một ít rau, một ít hoa quả, một hộp vitamin C. Chúng tôi gửi đến khách hàng. Đội ngũ kỹ thuật khi đi làm bảo hành, bảo trì khắc phục sự cố mạng thì mang theo những gói quà đấy gửi tới khách hàng. Không những thế, trong quá trình di chuyển như vậy, họ lại mang đến nhà nhân viên của chúng tôi, gửi tặng đến gia đình.

Khi áp dụng chiến tranh nhân dân thì chúng tôi cũng thay đổi cách điều hành hằng ngày, các bạn đều biết doanh nghiệp sử dụng KPI, giao phải bán được cái này, phải thu tiền cái kia, phải làm được điều này thì trong mùa dịch chúng tôi lại áp dụng OKR. 

Mọi người thường nghĩ khi đặt OKR thì mục tiêu sẽ trở nên xa vời, quá xa so với năng lực hàng ngày, phải mơ mộng mới làm được. Nhưng khi chúng tôi đặt ra OKR như vậy, không chỉ một người mà cả công ty. Công ty có OKR của công ty, bộ phận có OKR bộ phận, cá nhân có OKR của cá nhân. Và sau một năm kết quả bất ngờ khi những OKR đó đã trở thành hiện thực. Có nghĩa là chúng tôi thay KPI bằng OKR, thay việc điều hành hằng ngày bằng chỉ huy mệnh lệnh.