CEO Golden Gate Group: Công ty luôn minh bạch về chiến lược phát triển, trong đó bao gồm cả chiến lược về cột mốc doanh thu 1 tỷ USD

Ngày 15/3 vừa qua, Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Cổng Vàng (Golden Gate) đã chính thức công bố giao dịch cổ phiếu của người nội bộ, chuyển nhượng 35,95% cổ phần cho nhóm cổ đông mới đến từ Singapore, theo đó cơ cấu cổ đông ngoại tại doanh nghiệp này có sự thay đổi.

Cụ thể, 32,92% vốn góp của nhà đầu tư cũ Prosperity Food Concepts Pte Ltd và một phần nhỏ vốn góp của 2 nhà đồng sáng lập công ty đã chuyển đổi sang cho nhóm cổ đông mới bao gồm Temasek; SeaTown Private Capital và Periwinkle Pte Ltd (Singapore).

Thành Trung: Trước hết xin chúc mừng ông và Golden Gate đã hoàn tất giao dịch chuyển nhượng 35,95% cổ phần cho nhóm cổ đông mới. Cảm giác của ông hiện giờ thế nào?

Ông Đào Thế Vinh: Cảm giác tự tin và phấn khích với tương lai phía trước. Hai năm đại dịch Covid, ngành F&B là tâm bão. Những thách thức là chưa có tiền lệ, tuy vậy Golden Gate đã vượt qua đại dịch thành công, kinh doanh hồi phục tốt.

Công ty đã trở nên mạnh mẽ hơn và được các nhà đầu tư uy tín như Temasek tin tưởng và chọn đồng hành cùng. Chúng tôi cùng với nhóm các nhà đầu tư mới có chung một kế hoạch hào hứng phía trước.

Ông có thể chia sẻ thêm về kế hoạch này? Đó có phải là một phần trong lộ trình hướng tới cột mốc doanh thu 1 tỷ USD mà Golden Gate từng nhắc tới? 

Trong vòng vài năm tới chúng tôi chắc chắn vẫn sẽ tập trung mạnh mẽ vào lĩnh vực kinh doanh chuỗi nhà hàng, nhằm đảm bảo tỷ lệ tăng trưởng doanh thu ít nhất 2 con số mỗi năm như trước khi dịch bệnh diễn ra. Nhìn tổng thể thì chiến lược kinh doanh của Golden Gate sẽ tập trung vào 2 trụ cột: đầu tư chiều rộng và chiều sâu.

Về chiều rộng, cuối tháng 2/2022, Golden Gate đã có tổng số hơn 400 nhà hàng tại hơn 40 tỉnh, thành trên cả nước. Chúng tôi có kế hoạch và mục tiêu nâng tổng số nhà hàng lên con số trên 1.000 trong vài năm tới bằng việc tập trung phát triển các nhóm ngành hàng lẩu, nướng và nâng cấp các thực đơn mang đậm văn hóa của đất nước Nhật Bản để thu hút khách hàng.

Sau quãng thời gian chững lại vì giãn cách xã hội, các thương hiệu chủ lực và quen thuộc như Gogi, Manwah, Kichi… đã hồi sinh mạnh mẽ với doanh thu ngang bằng hoặc cao hơn trước đại dịch.

Về nâng cao hiệu quả kinh doanh của nhà hàng (đầu tư chiều sâu), Golden Gate vẫn đã, đang tập trung vào sứ mệnh nâng cao trải nghiệm của khách hàng qua việc nâng cấp không gian nhà hàng, trang bị các thiết bị công nghệ mới, đặc trưng hóa hình ảnh của mỗi nhà hàng và chuỗi nhãn hàng để khách hàng luôn cảm thấy mới mẻ khi đến với Golden Gate.

Sứ mệnh của Golden Gate là “Nhân viên hạnh phúc, khách hàng hài lòng”, chúng tôi cho rằng, các nhân viên của mình phải hạnh phúc mới có thể cung cấp dịch vụ hoàn hảo, lan tỏa hạnh phúc của mình trong công việc tới khách hàng và tạo ra sự hài lòng cho họ. Golden Gate cũng tiếp tục đầu tư vào công nghệ số, ứng dụng số không chỉ trong việc gọi đồ ăn, giao hàng, thanh toán mà còn áp dụng công nghệ vào hệ thống quản trị nội bộ, tối ưu hóa năng suất lao động và chi phí hoạt động của công ty.

Công ty thậm chí không thay đổi mục tiêu bất chấp tình hình dịch bệnh chưa được kiểm soát hoàn toàn và đã kéo dài sang năm thứ 3. Đâu là các yếu tố giúp doanh nghiệp của ông tự tin vào khả năng đạt được mục tiêu này?  

Chúng tôi ghi nhận kết quả kinh doanh tích cực trong năm 2021 thể hiện ở một số tiêu chí quan trọng sau.

- Doanh thu thuần năm 2021 đạt 3.320 tỷ, bằng 73% doanh thu thuần năm 2020 mặc dù các nhà hàng chỉ hoạt động 65% thời gian năm.

- Tăng trưởng: Sau thời gian dài bị ảnh hưởng bởi quy định giãn cách xã hội, doanh thu bắt đầu hồi phục và tăng trưởng, đặc biệt từ quý 4/2021 khi các nhà hàng bắt đầu được mở bán trở lại. Lượt khách tới nhà hàng trong tháng 10/2021 tăng gấp 4 lần so với tháng trước đó, lượt khách tháng 12/2021 đạt hơn 1 triệu lượt, gấp đôi so với tháng 10/2021.

- Mở mới nhà hàng năm 2021: 44 nhà hàng, đóng/chuyển đổi 37 nhà hàng.

- Chuỗi nhà hàng: hơn 400 nhà hàng tại hơn 40 tỉnh, thành phố trên cả nước (tại thời điểm tháng 2/2022).

Theo ông, đâu là bí quyết giúp Golden Gate “sống sót” và trụ vững trong những giai đoạn dịch bệnh càn quét dữ dội nhất và cả xã hội phải thực hiện giãn cách theo chỉ thị của Chính phủ?

Tôi cho rằng, chúng tôi có sự chuẩn bị tương đối kỹ lưỡng cũng như rất chủ động đối phó với dịch bệnh kéo dài. Có thể tóm tắt cách thức công ty ứng phó với đại dịch như sau.

- Nhân viên tại tất cả các nhà hàng đều được yêu cầu tuân thủ “Quy trình 6 bước an toàn Covid” của Golden Gate cũng như các hướng dẫn phòng chống dịch của Bộ Y Tế

- Khi đến với các nhà hàng của Golden Gate, khách hàng có thể dễ dàng nhận thấy nhiều tiện ích công nghệ được áp dụng như: gọi món và thanh toán tại kiosk khi đến iPhở, sử dụng tablet order tại các nhà hàng (Customer Order), hệ thống kiểm soát thứ tự, thời gian ra món cho từng bàn tích hợp với tablet order món dành cho khách hàng (Kitchen Display System).

- Không chỉ ứng dụng công nghệ khi phục vụ khách hàng, Công ty còn thực hiện quá trình chuyển đổi số nhanh, mạnh mẽ trên tất cả hoạt động của công ty khác, như kiểm tra chất lượng, quản trị tài chính, quản trị doanh nghiệp, đào tạo…

- Trong giai đoạn giãn cách xã hội, Golden Gate đã đẩy mạnh dịch vụ G-Delivery, giao các combo nướng lẩu, các món ăn Ready-to-eat chuẩn hương vị nhà hàng tới tận tay khách hàng.

- Cuối cùng, điều quan trọng nhất mà Golden Gate luôn quan tâm, hướng tới là hỗ trợ và đảm bảo cuộc sống cho người lao động: bằng việc cân đối tài chính để ưu tiên cho các khoản chi trả lương cho toàn bộ nhân viên. Hình thức làm việc tại nhà hoặc cơ chế làm việc linh hoạt cũng được áp dụng nhằm giảm nguy cơ lây nhiễm. Các hoạt động văn hóa doanh nghiệp, tăng thời lượng đào tạo nội bộ vẫn được chú trọng với mục tiêu nâng cao năng lực cho đội ngũ quản lý nhà hàng.

Doanh thu 1 tỷ USD có phải là chỉ dấu quan trọng nhất thu hút các nhà đầu tư mới rót vốn vào công ty hay không?

Thực tế cho thấy, Golden Gate đã thích ứng nhanh chóng với môi trường đầy thách thức giữa đại dịch. Khi Việt Nam có kế hoạch mở cửa trở lại nền kinh tế trong tương lai, tiềm năng tăng trưởng của ngành F&B và đặc biệt là tiềm năng tăng trưởng của Golden Gate - một trong những công ty F&B hàng đầu thị trường chính là điểm thu hút các nhà đầu tư mới. 

Khi làm việc với các nhà đầu tư, kể cả nhà đầu tư cũ và mới, Golden Gate luôn minh bạch, rõ ràng về chiến lược phát triển của mình, trong đó bao gồm cả chiến lược về cột mốc doanh thu 1 tỷ USD trong tương lai.

Theo ông, sự tham gia của 3 cổ đông mới có nhiều kinh nghiệm có thể giúp Golden Gate rút ngắn lộ trình đến cột mốc 1 tỷ USD không?

Các nhà đầu tư mới đều là các nhà đầu tư cam kết đầu tư lâu dài tại thị trường Việt Nam, với chuyên môn và kinh nghiệm về quản trị hiện đại cùng với mạng lưới kết nối của họ. Chúng tôi rất tin tưởng vào việc các nhà đầu tư mới sẽ hỗ trợ Golden Gate phát triển trong tương lai cũng như đạt được các kế hoạch, chiến lược đã đề ra. 

Thực tế thì đã có 1 số doanh nghiệp Việt Nam đặt mục tiêu doanh thu tỷ USD nhưng cuối cùng không đạt được. Ban lãnh đạo Golden Gate có kế hoạch dự phòng gì trong trường hợp giả sử kế hoạch 1 tỷ USD chưa đạt được vì các nguyên nhân khách quan như dịch bệnh? Thời đại VUCA (Biến động - Volatility, Không chắc chắn - Uncertainty, Phức tạp - Complexity và Mơ hồ - Ambiguity) có nhiều yếu tố khó lường đến từ bên ngoài, vậy công ty cần tăng cường năng lực dự báo và quản trị khủng hoảng thế nào cho tốt?

Chúng tôi có lộ trình khá cụ thể để tiến tới các mục tiêu của mình. Các nhân tố ảnh hưởng trọng yếu đến kế hoạch này cũng được ban lãnh đạo công ty xác định và sẽ thay đổi để phù hợp với tình hình mới, như cách mà chúng tôi đã thích ứng trong hơn 2 năm dịch bệnh vừa qua. Trong thời gian tới, Golden Gate vẫn tiếp tục phát triển việc áp dụng chuyển đổi số và công nghệ trong vận hành nhà hàng cũng như trong quản trị nội bộ, dự báo xu hướng của thị trường, tối ưu chi phí, nâng cao năng suất lao động nhưng vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ đem tới cho khách hàng. 

Xin cảm ơn ông!