Hòa Phát, T&T, Biti's: Doanh nghiệp Việt chuẩn bị gì cho làn sóng chuyển giao lãnh đạo lớn nhất lịch sử?

Các doanh nghiệp lớn ước tính chiếm tới 80% khu vực kinh tế tư nhân của cả nước, song hầu hết mới chỉ trải qua một thế hệ - bứt phá mạnh mẽ trong 4 thập kỷ kể từ sau công cuộc Đổi mới nền kinh tế vào cuối những năm 1980, theo The Business Times.

Điều này khiến các doanh nghiệp Việt Nam chưa có được kinh nghiệm bài bản về chuyển giao kế nhiệm.

Ông Cường Đặng, nhà sáng lập kiêm Chủ tịch mạng lưới lãnh đạo cấp cao Vietnam Vanguard, nhận định: "Khác với Trung Quốc hay các quốc gia láng giềng như Thái Lan, nơi các doanh nghiệp đã trải qua nhiều thế hệ, Việt Nam hiện vẫn đang ở thế hệ các nhà sáng lập và quản lý đầu tiên. Việc lập kế hoạch kế nhiệm tại đây vẫn còn rất hạn chế."

“Việt Nam không thiếu nhân tài. Vấn đề của chúng ta nằm ở khâu xây dựng đội ngũ lãnh đạo. Và giờ đây, đất nước đã bước vào giai đoạn mà vấn đề này không thể bị phớt lờ thêm nữa,” ông Cường nhấn mạnh.

Một cuộc khảo sát của PwC năm 2021 cho thấy chỉ 36% doanh nghiệp Việt Nam có kế hoạch kế nhiệm được lập thành văn bản. 

Một báo cáo khác cũng của PwC vào năm 2025 đã chỉ ra sự lệch pha giữa các thế hệ là rào cản lớn nhất: 38% người tham gia khảo sát cho biết sự khác biệt về ưu tiên giữa các thế hệ là một trở ngại lớn (so với mức 15% trên toàn cầu).

Thử lửa qua thời gian

Thế hệ lãnh đạo doanh nghiệp tư nhân đầu tiên của Việt Nam có thể được chia thành hai nhóm hình mẫu chính, mỗi nhóm đều để lại dấu ấn riêng biệt trong quá trình kiến thiết đất nước suốt nửa thế kỷ sau ngày thống nhất.

Nhóm thứ nhất chủ yếu là các nhà sáng lập đi lên từ trong nước. Nhiều người trong số họ đã gầy dựng cơ đồ qua nhiều năm bôn ba thương mại và sản xuất trong bối cảnh nền kinh tế vô vàn khó khăn thời hậu chiến.

Họ hoạt động trong một môi trường đặc trưng bởi sự thiếu thốn trầm trọng, cơ sở hạ tầng yếu. Sự sinh tồn khi đó phụ thuộc vào khả năng ứng biến, sự phối hợp chặt chẽ trong gia đình và một văn hóa quản lý mang tính cứng rắn.

Bà Vưu Lệ Quyên, Tổng Giám đốc điều hành Công ty Sản xuất Hàng tiêu dùng Bình Tiên (Biti's), chia sẻ: "Thời điểm đó, thách thức lớn nhất là làm thế nào để biến những người nông dân thành công nhân nhà máy."

Được thành lập tại TP HCM vào năm 1982 bởi cha mẹ bà, doanh nhân gốc Hoa Vưu Khải Thành và bà Lại Khiêm, công ty với thương hiệu Biti's quen thuộc đã bắt rễ trong một nước Việt Nam phải chật vật tái thiết chỉ bảy năm sau nhiều thập kỷ chiến tranh.

"Họ phải thực thi một văn hóa kỷ luật rất nghiêm ngặt để thay đổi thói quen và tư duy của mọi người, sao cho tất cả có thể làm việc theo tác phong công nghiệp và bài bản hơn," bà chia sẻ với The Business Times. "Phong cách quản lý khi đó mang tính áp đặt từ trên xuống, kỷ luật như quân đội và chủ yếu dựa vào sự e sợ để điều hành."

Trở về nước vào năm 2004 sau khi tốt nghiệp ngành Kỹ thuật Hóa học tại Canada, bà Quyên nhận thấy hệ thống quản lý này không còn phù hợp với nước Việt Nam trong kỷ nguyên mới, đồng thời có nguy cơ bóp nghẹt sự đổi mới và làm chảy máu các tài năng trẻ.

Sau những cọ xát ban đầu với cha mình về phương pháp quản lý và đổi mới, bà bắt đầu ghi dấu ấn bằng việc theo đuổi một chiến lược kép, ra mắt dòng giày thể thao Biti's Hunter vào năm 2016 để thổi luồng gió mới vào thương hiệu quốc dân này, đồng thời giới thiệu "Dự án Hạnh phúc" (Happy Biti’s) vào năm 2018 nhằm nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên.

"Chúng tôi phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp để trao quyền cho nhân viên, để họ làm việc vì yêu thích công việc mình làm chứ không phải vì sếp bảo thế," bà nói. "Mô hình mới cần mang tính toàn diện hơn, hướng tới cộng đồng nhiều hơn, không thể chỉ bị chi phối bởi một cá nhân lãnh đạo hay đơn thuần sao chép rập khuôn các phong cách quản lý phương Tây."

Bà Quyên dần giành được sự tin tưởng của thế hệ đi trước. Cuối năm 2018, bà chính thức được bổ nhiệm làm CEO, nhận lại ngọn cờ từ cha mẹ để trở thành người lèo lái một trong những thương hiệu giày dép lớn nhất Việt Nam.

Câu chuyện của Biti's làm nổi bật một thách thức sâu xa hơn đối với các doanh nghiệp gia đình Việt Nam ở thời khắc mang tính bước ngoặt này. Đó là việc thu hẹp khoảng cách thế hệ, quản lý quá trình kế nhiệm và thể chế hóa một mô hình quản trị vốn từng xoay quanh người sáng lập - một mô hình đến nay vẫn còn phổ biến trên khắp cả nước.

Tại một hội nghị diễn ra vào tháng 4 đánh dấu bốn thập kỷ cải cách kinh tế của Việt Nam, ông Đỗ Quang Vinh, Phó Chủ tịch kiêm Phó Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB), đã chia sẻ về sức nặng của cuộc chuyển giao thế hệ trong khu vực tư nhân.

"Là một trong những người kế nhiệm trẻ tuổi, tôi xem đây là một trách nhiệm to lớn và cũng là nguồn áp lực không nhỏ," ông Vinh bộc bạch, đồng thời chỉ ra làn sóng chuyển giao lãnh đạo đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ tại các doanh nghiệp trong nước.

SHB hoạt động trong hệ sinh thái của Tập đoàn T&T, một trong những tập đoàn tư nhân đa ngành lớn nhất Việt Nam, được thành lập năm 1993 bởi cha của ông Vinh là ông Đỗ Quang Hiển - người hiện giữ chức Chủ tịch của cả tập đoàn lẫn ngân hàng.

T&T đã lớn mạnh cùng với nền kinh tế thời hậu Đổi mới, phát triển từ một doanh nghiệp thương mại nhỏ thành một tập đoàn khổng lồ bao trùm các lĩnh vực tài chính, bất động sản, cơ sở hạ tầng, năng lượng và thể thao.

Ông Vinh cho biết thế hệ của ông được hưởng lợi từ nền tảng giáo dục vững chắc hơn, được tiếp xúc rộng rãi với các mô hình kinh doanh, quản trị hiện đại, cùng khả năng sử dụng ngoại ngữ và công nghệ mới thành thạo.

"Tuy nhiên, thế hệ trẻ ngày nay dù được đào tạo bài bản nhưng lại thường thiếu sự kiên trì, sức chịu đựng, và đôi khi thiếu đi sự quyết liệt cùng độ cọ xát thực tế," ông nhận định. "Nếu chúng ta thấu hiểu sâu sắc những khác biệt thế hệ này, ta có thể kết hợp thế mạnh của từng thế hệ để đóng góp tốt hơn cho doanh nghiệp."

Từ gã khổng lồ nội địa đến tầm vóc toàn cầu

Nhóm hình mẫu doanh nhân Việt Nam thứ hai là những người được cử đi học ở nước ngoài (tại Liên Xô cũ, Đông Âu hoặc Bắc Mỹ) trong những năm tháng đất nước còn chiến tranh, kinh tế khó khăn và bối cảnh chính trị nhiều biến động.

Những nhà sáng lập tu nghiệp ở nước ngoài này đã trở về Việt Nam vào cuối những năm 1980 và đầu những năm 1990, nắm bắt nhạy bén các cơ hội do chính sách mở cửa kinh tế mang lại.

Trên nhiều lĩnh vực như ngân hàng, bán lẻ, sản xuất, bất động sản và hàng không, một phần đáng kể bức tranh doanh nghiệp hiện đại của Việt Nam đã được định hình bởi mạng lưới "những người trở về" này. Nhiều người trong số họ đã vươn lên trở thành những tỷ phú giàu nhất đất nước, tiêu biểu như nhà sáng lập Vingroup Phạm Nhật Vượng hay Chủ tịch VietJet Air Nguyễn Thị Phương Thảo.

Nhóm doanh nhân hồi hương này thường có chung các đặc điểm: tiếp xúc sớm với nền kinh tế thị trường, am hiểu các công cụ đòn bẩy tài chính và sẵn sàng mở rộng quy mô nhanh chóng thông qua các hệ sinh thái kết nối chặt chẽ.

Ví dụ, ông Johnathan Hạnh Nguyễn, người nay được mệnh danh là "vua hàng hiệu" của Việt Nam, đã sang Mỹ từ năm 1974 để học lên cao và sau đó làm thanh tra tài chính cho một nhà thầu phụ của Boeing. 

Ông trở về Việt Nam gần 10 năm sau đó, phát triển Tập đoàn Liên Thái Bình Dương (IPPG) trở thành đơn vị phân phối cho ít nhất 139 thương hiệu toàn cầu tại Việt Nam thông qua hơn 25 công ty con và liên doanh, trải dài trong các lĩnh vực thời trang cao cấp, ẩm thực (F&B), bán lẻ miễn thuế và dịch vụ sân bay.

Sau nhiều thập kỷ điều hành và mở rộng IPPG một cách mạnh mẽ, ông dường như đã sẵn sàng cho việc chuyển giao. 7 trong số 8 người con của ông hiện đang làm việc tại nhiều đơn vị khác nhau trong tập đoàn, được đào tạo theo cách tiếp cận từ dưới lên trong một hệ thống.

"Tôi phân chia trách nhiệm rõ ràng để không có sự chồng chéo và mâu thuẫn. Mỗi đứa con điều hành lĩnh vực riêng của mình một cách độc lập," ông Hạnh Nguyễn chia sẻ. "Tôi không quản lý vi mô. Ai làm tốt thì hưởng nhiều; ai yếu hơn thì phải tự học hỏi và cải thiện."

Đại diện cho thế hệ lãnh đạo thứ hai, ông Vinh của SHB cũng vạch ra tầm nhìn nhằm đưa các công ty do thế hệ cha chú sáng lập vươn lên nấc thang phát triển tiếp theo.

"Phát huy những thế mạnh sẵn có, nhiệm vụ của thế hệ chúng tôi là tái cấu trúc doanh nghiệp, tinh chỉnh các mô hình quản trị của công ty truyền thống, đồng thời giữ gìn văn hóa, uy tín và vị thế của doanh nghiệp, song song với việc mở rộng cánh cửa bước ra thị trường quốc tế," ông phát biểu tại sự kiện hồi tháng 4.

Việt Nam đặt mục tiêu đến năm 2030 sẽ tăng gấp đôi số lượng doanh nghiệp chính thức trong khu vực tư nhân lên con số 2 triệu, bao gồm việc phát triển nhanh các doanh nghiệp vừa và nhỏ cùng các tập đoàn tư nhân có quy mô khu vực và toàn cầu.

Khi khảo sát 32 công ty gia đình Việt Nam vào năm 2025, PwC nhận thấy các doanh nghiệp gia đình Việt Nam được hưởng lợi từ "nguồn vốn kiên nhẫn" (patient capital - dòng vốn đầu tư dài hạn không chịu áp lực sinh lời ngay), nhưng lại có xu hướng triển khai nó một cách bảo thủ. 

Mặc dù phần lớn các nhà lãnh đạo ưu tiên khả năng phục hồi dài hạn (91%) và đổi mới sáng tạo (72%), nhưng các chiến lược đầu tư lại chủ yếu mang tính ngắn hạn và ngại rủi ro, tập trung vào lợi nhuận an toàn từng bước thay vì những quyết định táo bạo vào công nghệ và phát triển bền vững.

"Cách tiếp cận thận trọng này đe dọa trực tiếp đến các tham vọng tăng trưởng, đặc biệt là khi các đối thủ cạnh tranh toàn cầu đang sử dụng vốn làm đòn bẩy cho những thay đổi mang tính bước ngoặt," báo cáo nhận định.

Bà Nguyễn Thị Minh Giang, Đồng sáng lập kiêm Tổng Giám đốc Newing – một công ty tư vấn và đào tạo quản trị tại TP HCM – cho rằng những doanh nghiệp có khả năng thành công cao nhất đều có chung một quỹ đạo chuyển đổi rõ ràng.

Họ không chỉ vượt ra khỏi mô hình ra quyết định tập trung vào người sáng lập để tiến tới quản trị thể chế bài bản, mà còn dịch chuyển từ tăng trưởng tuyến tính sang mở rộng dựa trên hệ sinh thái, đồng thời vươn từ thị trường nội địa vào chuỗi giá trị toàn cầu.

"Khi tổ chức mở rộng quy mô, những điểm yếu trong vận hành sẽ lộ rõ hơn," bà Giang - người đồng thời là thành viên Hội đồng quản trị của Tập đoàn Gelex, chia sẻ. "Các công ty thành công nhất không hề từ bỏ quyền kiểm soát của gia đình. Thay vào đó, họ đang thiết kế lại cách thức thực thi quyền lực đó."

Một số doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam như Vingroup, Masan và VietJet (được thành lập bởi các doanh nhân tu nghiệp tại Đông Âu); cũng như Thaco, Hòa Phát và T&T (được dẫn dắt bởi các nhà sáng lập đi lên từ trong nước), đã bắt đầu vạch ra con đường này và vươn lên trở thành những ngọn cờ đầu trong nỗ lực toàn cầu hóa của đất nước.

Dù về cốt lõi, những công ty này vẫn in đậm dấu ấn của nhà sáng lập, nhưng hầu hết đều đã niêm yết trên sàn chứng khoán và ngày càng được thể chế hóa. Họ cũng cởi mở hơn với việc tiếp nhận các nguồn vốn bên ngoài và đội ngũ điều hành chuyên nghiệp.

Thế hệ thứ hai của các tập đoàn này đang dần bước vào các vai trò quản lý, một số xuất hiện nổi bật trước công chúng, như Chủ tịch AgriS Đặng Huỳnh Ức My, trong khi những người khác vẫn giữ thái độ kín tiếng, ít nhất là cho đến khi năng lực của họ được chứng minh thực tế ngang bằng với các giám đốc điều hành chuyên nghiệp bên ngoài.

Tại đại hội đồng cổ đông thường niên năm 2026 của Tập đoàn Hòa Phát, Chủ tịch Trần Đình Long phát biểu: "Trong vài thập kỷ qua, từ thế hệ F0 (thế hệ sáng lập) đến F1 và F2, Hòa Phát đã thiết lập một cấu trúc lãnh đạo vững chắc dựa trên sự kế thừa và tính liên tục."

Ông nói thêm: "Chúng tôi đã đào tạo được các thế hệ có khả năng kế thừa kiến thức, lãnh đạo tổ chức và tiếp tục phát triển Hòa Phát trong nhiều thập kỷ tới."

Liệu những người kế nhiệm này có thể gánh vác và phát huy di sản của các nhà sáng lập trong kỷ nguyên mới của Việt Nam hay không, vẫn còn là một câu hỏi mở. 

Nhưng con đường phía trước sẽ bớt đi sự bất định nếu các công ty gia đình chuyển đổi thành công từ kiểu lãnh đạo mang tính cá nhân sang nền tảng quản trị dựa trên hệ thống. 

Bước đi này sẽ giúp xây dựng năng lực tổ chức vững mạnh không chỉ trong nội bộ gia đình, mà còn mở rộng ra toàn bộ đội ngũ lãnh đạo và các đối tác bên ngoài.