Giải mã ‘hệ điều hành’ Nguyễn Duy Hưng: Tin vào mình, nghĩ bằng chiến lược và xây hệ thống để đi đường dài

Có những người lãnh đạo xử lý áp lực bằng cách can thiệp sâu vào từng việc. Có người chọn cách kiểm soát con người. Ông Nguyễn Duy Hưng lại mô tả một cách vận hành khác: tin vào mình, nghĩ bằng chiến lược và xây hệ thống để tổ chức không phụ thuộc vào một vài cá nhân.

Trong các câu chuyện của Chủ tịch HĐQT SSI và The PAN Group, điểm đáng chú ý không chỉ là những quyết định kinh doanh hay các doanh nghiệp ông gây dựng. Phía sau đó là một hệ tư duy khá nhất quán: việc gì cũng cần có mục tiêu, chiến lược, hệ thống, người phù hợp và thước đo kết quả.

Một chi tiết được nhắc lại trong cuộc trò chuyện là ông Hưng thường đeo thiết bị theo dõi sức khỏe, và chỉ số stress của ông có lúc gần như bằng 0. Với một người gắn với nhiều tổ chức và nhiều lĩnh vực, từ tài chính, nông nghiệp đến các hoạt động đầu tư khác, chi tiết này gợi ra câu hỏi: áp lực được xử lý bằng cách nào?

Câu trả lời không nằm ở việc “không có áp lực”. Qua các chia sẻ tại Future Economy Summit, có thể thấy cách ông Hưng đưa áp lực vào một “hệ điều hành”: có điểm neo là niềm tin vào mình, có bản đồ là chiến lược, có khung vận hành là hệ thống và có thước đo là kết quả.

'Niềm tin đầu tiên là tin vào chính mình'

Khi nói về niềm tin, ông Nguyễn Duy Hưng không bắt đầu từ niềm tin vào người khác hay hoàn cảnh. Với ông, thứ dễ kiểm chứng nhất là niềm tin vào chính mình.

“Thứ mà ta có thể tin được nhất và có thể kiểm chứng dễ nhất là ta tin chính chúng ta”, ông nói.

Cách nhìn này không phải sự tự tin theo nghĩa cảm xúc. Trong lập luận của ông, niềm tin vào bản thân là điểm neo đầu tiên để một người đi tiếp, đặc biệt trong những giai đoạn phải ra quyết định hoặc đối diện với bất định.

Theo ông Hưng, những gì nằm ngoài bản thân thường là các mối cộng tác, những con người gắn với mình trong một sứ mệnh ở một thời điểm nhất định. Còn điều một người có thể kiểm soát trực tiếp nhất là niềm tin của chính mình.

“Khi ta mất niềm tin vào mình thì ta mất đi chính chúng ta”, ông nói.

Từ điểm neo đó, ông mở rộng sang cách xây dựng tổ chức. Tin vào mình không có nghĩa đặt cả hệ thống lên một vài cá nhân cụ thể. Ngược lại, một tổ chức muốn đi dài cần có hệ thống, quy trình và cơ chế kiểm soát đủ rõ để không bị phụ thuộc vào bất kỳ ai.

Nói cách khác, niềm tin ở đây không triệt tiêu kiểm soát. Nó là nền để người lãnh đạo thiết kế một hệ thống có thể vận hành ngay cả khi từng cá nhân trong hệ thống thay đổi.

'Chiến lược phải được viết xuống giấy'

Một điểm khác xuất hiện nhiều trong phần chia sẻ của ông Hưng là chữ “chiến lược”.

Ông cho rằng người trẻ khi gia nhập các tổ chức lớn thường được nghe nhiều về chiến lược của tổ chức, chiến lược của nhóm hoặc mục tiêu của doanh nghiệp. Nhưng ít người thực sự ngồi lại để kiểm đếm chiến lược cuộc đời của chính mình.

Chiến lược ấy không nhất thiết đi theo một người suốt đời. Nó có thể thay đổi theo từng giai đoạn. Nhưng ở mỗi giai đoạn, một người vẫn cần biết mình đang có gì, muốn đi đâu, có lợi thế gì so với những người cũng muốn làm điều tương tự, và điều mình muốn làm có được xã hội hay thị trường cần đến hay không.

Với ông Hưng, chiến lược không nên chỉ nằm trong đầu như một giấc mơ. Nó phải được kéo xuống giấy.

“Nếu chúng ta kế hoạch một công việc nào đấy mà trên giấy chúng ta không làm được, thì chắc chắn ngoài cuộc sống thật chúng ta không thể làm được”, ông nói.

Theo ông, khi một kế hoạch được vạch ra, thực tế có thể vẫn khác so với những gì đã viết. Nhưng ít nhất người làm có một “la bàn” để biết mình đang đi đến đâu, cần điều chỉnh thế nào, hoặc khi nào nên dừng lại để chuyển sang việc khác.

Đặt trong bối cảnh cá nhân, chiến lược không phải bản kế hoạch cứng nhắc. Nó là khả năng tự hỏi liên tục: mình làm việc này để làm gì, làm như thế nào, bắt đầu từ đâu, và khi nào cần thay đổi.

Đây cũng là điểm giúp phân biệt giữa một giấc mơ và một kế hoạch. Giấc mơ có thể tạo động lực, nhưng chiến lược buộc người ta đối diện với năng lực, nguồn lực và thực tế.

Xây hệ thống để kiểm soát con người

Nếu niềm tin là điểm neo cá nhân, chiến lược là bản đồ hành động, thì hệ thống là cách ông Hưng kéo tổ chức vào trạng thái vận hành ổn định hơn.

Khi nói về cách xây dựng các hệ sinh thái doanh nghiệp, Chủ tịch SSI nhấn mạnh rằng ông không dựa vào một vài con người cụ thể để kiểm soát hệ thống. Ngược lại, ông dùng hệ thống để kiểm soát con người.

“Khi tôi xây dựng các hệ sinh thái, tôi dùng hệ thống kiểm soát chứ không dùng con người để kiểm soát hệ thống”, ông nói.

Theo ông, hệ thống được xây dựng để bảo đảm sự vận hành đi theo định hướng và chiến lược phát triển chung. Ở đó, các vị trí đều phải có phương án dự phòng. Nếu một người không còn phù hợp hoặc không hoàn thành mục tiêu, tổ chức vẫn có cách để điều chỉnh mà không làm hỏng tổng thể.

Điểm đáng chú ý là ông không nhìn sự thay đổi con người trong tổ chức chỉ qua lăng kính đúng - sai hoặc tốt - xấu. Nhiều khi, vấn đề nằm ở sự phù hợp. Một người có thể không còn phù hợp với vị trí, giai đoạn hoặc mục tiêu của hệ thống, và khi đó hệ thống cần có giải pháp.

Cách nghĩ này cũng dẫn đến một nguyên tắc quản trị khác: không ai đứng ngoài hệ thống.

“Không có ai là ngoại lệ ngoài hệ thống đó, kể cả tôi”, ông nói.

Theo Chủ tịch SSI, khi quy định của hệ thống được đặt ra, mọi người đều phải tuân thủ. Nếu đến một thời điểm nào đó quy định không còn phù hợp, việc cần làm là điều chỉnh lại hệ thống, chứ không phải tạo ngoại lệ tùy tiện cho từng cá nhân.

Một tổ chức càng lớn, việc dựa vào cảm tính cá nhân càng rủi ro. Hệ thống, nếu được thiết kế đúng, giúp giảm phụ thuộc vào từng con người cụ thể và giúp tổ chức đi qua các thay đổi nhân sự, thay đổi bối cảnh hoặc thay đổi chu kỳ kinh doanh.

Lãnh đạo là người hoàn thành công việc thông qua người khác

Từ câu chuyện hệ thống, ông Hưng đi đến định nghĩa về lãnh đạo.

Theo ông, không nên đánh giá một người bằng cách làm việc của một người khác thông qua góc nhìn của mình. Có người làm rất sâu, rất trực tiếp. Có người tập trung vào đường lối, chỉ đạo và tìm người phù hợp để triển khai. Mỗi người có một cách làm khác nhau, và cách đánh giá cuối cùng nên dựa vào kết quả.

“Chúng ta hãy đánh giá tất cả mọi người trên cơ sở KPI và người ấy đạt được như thế nào”, ông nói.

Với ông, lãnh đạo không phải là tự mình làm mọi việc. Nếu một người lãnh đạo tự làm tất cả, lượng công việc người đó xử lý được sẽ rất nhỏ. Điều quan trọng hơn là biết hoàn thành công việc của mình thông qua người khác.

“Lãnh đạo là người có thể hoàn thành công việc của mình thông qua người khác”, ông nói.

Định nghĩa này nghe đơn giản, nhưng đặt trong vận hành doanh nghiệp lại rất thực tế. Nó yêu cầu người lãnh đạo phải biết chọn người, giao việc, thiết kế mục tiêu, đo kết quả và để hệ thống vận hành qua nhiều tầng nhân sự.

Đó cũng là lý do ông Hưng nhấn mạnh việc “làm đúng việc”. Công việc của lãnh đạo không nhất thiết là tham gia vào mọi chi tiết vận hành. Công việc của lãnh đạo là xác định mình cần làm gì ở vị trí đó, rồi tổ chức con người và hệ thống để mục tiêu được hoàn thành.

Một hệ thống cũng không thể vận hành chỉ bằng quy trình. Nó cần chất keo để giữ con người lại với nhau. Khi nói về cách thu hút nhân sự, ông Hưng nhìn lại giai đoạn đầu của SSI và PAN. SSI khởi đầu với vốn 6 tỷ đồng, còn PAN trước đây có vốn 150 triệu đồng. Với quy mô như vậy, các doanh nghiệp này không thể cạnh tranh nhân sự bằng lương với các tổ chức tài chính quốc tế hay các tập đoàn lớn.

Vì vậy, điểm gắn kết quan trọng không chỉ là tiền lương.

“Sự gắn kết quan trọng nhất của những con người với nhau là gắn kết giấc mơ và chia sẻ lợi ích”, ông nói.

Theo ông, ban đầu có thể là giấc mơ của từng cá nhân. Nhưng để tổ chức đi xa, những giấc mơ riêng ấy cần được tập hợp thành một giấc mơ chung của những người đang đồng hành. Lợi ích cũng phải được chia sẻ, và lợi ích ở đây không chỉ là tiền bạc.

Ở lớp dài hạn hơn, ông Hưng cho rằng phát triển bền vững phải đứng trên minh bạch. Nhưng minh bạch không phải điều chỉ được kiểm tra bằng một phát biểu hay một cam kết tại một thời điểm. Nó là thứ được nhìn lại sau nhiều năm.

Theo ông, người ta chỉ thừa nhận minh bạch khi 10 năm, 20 năm hay 30 năm sau nhìn lại, thấy một người nói điều họ nghĩ và làm đúng những điều họ nói.

Nhìn từ các mảnh ghép đó, “hệ điều hành” của ông Hưng không phải một công thức thành công. Ông cũng nhiều lần nói không ai có thể dạy người khác thành công.

Nó giống một cách đưa vấn đề vào đúng cơ chế xử lý: có điểm neo là niềm tin vào mình, có bản đồ là chiến lược, có khung vận hành là hệ thống, có thước đo là kết quả và có con người được gắn kết bằng lợi ích chung.

Áp lực vì thế không biến mất; nó được phân loại, giao cho hệ thống và xử lý theo từng bước.