Việc “xé lẻ” dịch vụ và “vét cạn” khả năng chi trả thông qua phân biệt giá, như phân tích trong hai bài viết trước, đã giúp các hãng hàng không tận thu tiềm năng lợi nhuận từ mỗi tấm vé bán ra.
Tuy nhiên, mô hình bán vé theo từng giao dịch này vẫn có một hạn chế cố hữu: sự biến động. Doanh thu của ngành hàng không phụ thuộc rất lớn vào các yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát: mùa vụ du lịch, giá nhiên liệu, tăng trưởng kinh tế, và các sự kiện bất thường như chiến tranh, đại dịch.
Bán lẻ từng vé giống như một cuộc đi săn không hồi kết: ăn bữa nay lo bữa mai, hãng bay phải liên tục tìm cách giành giật khách hàng cho từng chuyến đi một. Lợi nhuận có thể rất lớn trong mùa cao điểm, nhưng cũng có thể sụt giảm mạnh trong mùa thấp điểm.
Sự bất ổn này chính là một trong những thách thức lớn nhất của ngành. Để khắc phục vấn đề này, các hãng bay đang nhìn về một mô hình kinh doanh đã được chứng minh thành công trong thế giới công nghệ: doanh thu lặp lại (recurring revenue) thông qua các gói đăng ký.
Thành công của những gã khổng lồ công nghệ như Netflix hay Spotify đã chứng minh sức mạnh của mô hình đăng ký. Thay vì bán một sản phẩm, doanh nghiệp bán một mối quan hệ. Đối với một ngành công nghiệp đầy biến động như hàng không, mô hình này mang lại 4 lợi ích chiến lược, được chia thành hai nhóm: Ổn định vận hành và Tối đa tăng trưởng.
Đây là hai lợi ích nền tảng, giúp giải quyết sự bất ổn cố hữu của ngành.
Một là tạo ra dòng doanh thu có thể dự đoán được. Ngành hàng không có tính mùa vụ rất cao, với doanh thu bùng nổ vào dịp lễ Tết nhưng lại sụt giảm mạnh vào mùa thấp điểm. Một dòng doanh thu định kỳ từ các gói đăng ký sẽ giúp "san phẳng" những đỉnh và đáy này.
Tiền mặt từ bán gói “thuê bao bay” đã được thu trước, nhưng về mặt kế toán, doanh thu sẽ được ghi nhận dần qua các tháng. Điều này mang lại một sự ổn định cho các báo cáo tài chính, giúp ban lãnh đạo có thể lập kế hoạch ngân sách và quản lý dòng tiền một cách hiệu quả hơn.
Hai là giữ chân khách hàng một cách hiệu quả. Đây là một chiến lược mang tính phòng thủ. Trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt, khách hàng có thể dễ dàng so sánh giá vé và chuyển đổi giữa các hãng, việc "khóa chân" khách hàng bằng một hợp đồng dài hạn là một chiến thắng phòng thủ quan trọng.
Theo Chỉ số Nền kinh tế Đăng ký (Subscription Economy Index) của Zoura, tỷ lệ khách hàng ngừng sử dụng dịch vụ trong các ngành sản xuất, công nghệ, giải trí và viễn thông sau khi đã đăng ký chỉ dưới 4%.
Các gói đăng ký 6 -12 tháng giúp giảm đáng kể tỷ lệ khách hàng rời bỏ (churn rate), xây dựng một "con hào phòng vệ" vững chắc xung quanh tệp khách hàng trung thành, khiến các đối thủ khó lòng tấn công. Lợi ích ở đây là sự ổn định về thị phần và giảm chi phí thu hút khách hàng mới.
Sau khi đã xây dựng được nền tảng ổn định, mô hình đăng ký mở ra những cơ hội tăng trưởng vượt trội.
Một là tăng giá trị vòng đời khách hàng (CLV - Customer Lifetime Value). Việc giữ chân khách hàng chỉ là bước khởi đầu. Mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa tổng lợi nhuận thu về từ mỗi khách hàng trong suốt mối quan hệ của với hãng bay.
Một khi đã trở thành "hội viên bay", khách hàng không chỉ mang lại một khoản phí cố định, mà còn có xu hướng chi tiêu nhiều hơn cho các dịch vụ phụ trợ khác, nâng cấp lên các gói cao hơn trong tương lai, và giới thiệu thêm người dùng mới. Mô hình đăng ký giúp thay đổi bản chất mối quan hệ, biến khách hàng từ người mua một lần thành một tài sản dài hạn có giá trị ngày càng tăng.
Hai là tạo ra một mỏ vàng dữ liệu quý giá hơn. Thay vì chỉ có dữ liệu rời rạc từ vài chuyến bay mỗi năm, hãng bay sẽ có một dòng dữ liệu liên tục về hành vi, sở thích, và mô thức di chuyển của những khách hàng trung thành nhất. Nguồn dữ liệu quý giá này cho phép hãng sử dụng các công cụ phân tích tiên tiến để tối ưu hóa mạng bay, cá nhân hóa các sản phẩm và dịch vụ, và dự báo xu hướng một cách chính xác hơn, tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững.
Dù còn ở giai đoạn đầu, một số hãng bay táo bạo đã bắt đầu thử nghiệm mô hình này.
Alaska Airlines và "Flight Pass": Đây là ví dụ điển hình nhất về một mô hình đăng ký có kiểm soát. Với một khoản phí cố định hàng tháng, khách hàng có thể thực hiện 6-12 chuyến bay khứ hồi nhất định giữa 15 địa điểm xác định trước. Mô hình này nhắm đến những người thường xuyên đi lại giữa các thành phố lớn vì công việc hoặc thăm gia đình.
AirAsia và "Super+": Hãng hàng không giá rẻ hàng đầu châu Á lại có một cách tiếp cận khác. Với một khoản phí thường niên, gói "Super+" cho phép khách hàng thực hiện số lượng chuyến bay "không giới hạn" trong mạng lưới của hãng ở khu vực ASEAN. Đây là một chiến lược nhắm đến nhóm khách du lịch trẻ, linh hoạt và đam mê khám phá.
Các ví dụ khác: Các hãng bay giá rẻ khác như Frontier Airlines ở Mỹ hay Wizz Air ở Hungary cũng đã tung ra các gói bay tương tự (với tên gọi GoWild! Pass và All You Can Fly), cho thấy xu hướng này đang dần lan rộng, đặc biệt là trong phân khúc hàng không giá rẻ.
Các gói “thuê bao bay” này chỉ miễn phí giá vé cơ bản, hành khách vẫn phải trả thuế và các loại phí sân bay.
Tại một thị trường hàng không năng động như Việt Nam, mô hình "trả phí theo gói" cũng từng được ra mắt.
Trong giai đoạn khó khăn của đại dịch COVID-19, Vietjet đã tung ra sản phẩm "Power Pass". Với một mức phí duy nhất, chiếc thẻ này cho phép hành khách bay không giới hạn trên toàn bộ mạng bay nội địa của hãng trong một khoảng thời gian nhất định dưới 12 tháng.
Về bản chất, đây là một giải pháp tình thế để tạo ra dòng tiền ngay lập tức trong bối cảnh doanh thu sa sút nghiêm trọng vì đại dịch. Nhưng sâu xa hơn, sản phẩm này cũng thể hiện tư duy kinh doanh và tinh thần sẵn sàng áp dụng các mô hình mới của Vietjet.
"Power Pass" là một phép thử về tiềm năng của mô hình đăng ký trong việc tạo ra dòng tiền ổn định và xây dựng một cộng đồng khách hàng trung thành. Dù cho đến nay, chưa có hãng bay nào ở Việt Nam biến nó thành một sản phẩm chiến lược dài hạn, nhưng "hạt mầm" đã được gieo.
Vậy tại sao mô hình “bán vé theo gói” này vẫn chưa trở thành xu hướng chủ đạo dù mới nghe có vẻ khá hấp dẫn? Số hãng hàng không triển khai chương trình này còn khá ít, Vietjet đã dừng gói Power Pass từ cuối tháng 10/2022.
Lý do là việc bán gói đăng ký trong ngành hàng không là một bài toán cực kỳ phức tạp, ẩn chứa những rủi ro có thể nhấn chìm ngay cả những hãng bay lớn nhất.
Một là bài toán quản lý công suất và chi phí cơ hội. Thách thức lớn nhất không nằm ở việc bán các gói thuê bao, mà ở việc quản lý những người đã mua chúng. Hãng bay có thể đặt ra các điều kiện hạn chế như không cho phép bay vào dịp lễ Tết. Nhưng càng nhiều hạn chế, gói thuê bao càng mất đi giá trị trong mắt khách hàng. Ngược lại, nếu quá thông thoáng, hãng bay có nguy cơ đối mặt với một cơn ác mộng vận hành.
Vấn đề cốt lõi nằm ở bản chất kinh tế của hai loại hành khách. Ví dụ một khách hàng mua vé 5 triệu đồng đi Đà Nẵng dịp 30/4 mang lại cho hãng thêm dòng tiền 5 triệu đồng. Nhưng một khách hàng đã trả trước theo gói, chiếm cùng chiếc ghế đó, lại không mang tới thêm dòng tiền nào (vì tiền đã được trả từ khi mua gói bay), mà còn làm hãng mất đi cơ hội bán chiếc ghế đó với giá 5 triệu đồng - đây chính là chi phí cơ hội.
Hai là nguy cơ gặp phải một "siêu hành khách" và bài học xương máu từ AAirpass. Vào năm 1981, American Airlines đã tung ra sản phẩm AAirpass với giá 250.000 USD (tương đương 900,000 USD vào năm 2025), cho phép khách hàng bay hạng nhất không giới hạn, trọn đời.
Một “siêu hành khách” là ông Steve Rothstein đã mua gói AAirpass và thực hiện hơn 10.000 chuyến bay trong 25 năm. Ông bay đến London ăn trưa, bay sang Nhật Bản chỉ để xem một trận bóng chày. American Airlines ước tính rằng chỉ riêng tấm thẻ của ông Rothstein đã khiến hãng thiệt hại tới 21 triệu USD. Câu chuyện AAirpass đã trở thành một bài học đắt giá cho toàn ngành: việc bán các gói bay "không giới hạn" nếu không được tính toán cẩn thận có thể dẫn đến một thảm họa tài chính.
Ba là sự phức tạp về công nghệ. Các hãng bay đã có sẵn những hệ thống công nghệ phức tạp, nhưng việc chuyển sang mô hình thuê bao đòi hỏi một bước nhảy vọt, từ hệ thống dựa trên giao dịch (transactional) sang hệ thống dựa trên mối quan hệ (relational). Nền tảng công nghệ mới không chỉ có chức năng bán vé tính tiền, mà còn phải quản lý quyền lợi, dự báo hành vi, đánh giá khả năng gia hạn, và thực thi hàng nghìn quy tắc động một cách hiệu quả.
Để giải quyết những bài toán hóc búa như làm thế nào để định giá một gói thuê bao, để dự báo nhu cầu bay của từng cá nhân, để tối ưu hóa mạng bay cho cả khách thuê bao và khách lẻ, … đòi hỏi một năng lực phân tích và dự báo vượt xa khả năng của con người.
Các hãng bay cần đến một "bộ não" kỹ thuật số có khả năng xử lý hàng tỷ điểm dữ liệu trong thời gian thực. Đây chính là nơi cuộc cách mạng của AI và dữ liệu bước vào cuộc chơi, một chủ đề mà chúng tôi sẽ khám phá trong kỳ tiếp theo của loạt bài này.