Tại đại bản doanh của Tân Hiệp Phát ở Thuận An (Bình Dương), chúng tôi đi ngang qua nhiều khẩu hiệu trên các ô kính hành lang để đến được phòng làm việc của Bích. Một căn phòng nhỏ, so với vị trí lãnh đạo một tập đoàn với hơn 4.000 người. Một căn phòng đầy sách và biểu đồ, chủ yếu là chủ đề kinh tế, quản trị.
17h30, sau cánh cửa kính, nữ phó tướng của Tân Hiệp Phát vẫn đang say mê với một bài thuyết trình hay đào tạo nội bộ gì đó, với các cộng sự có vẻ như là cấp quản lí của công ty.
Trong suốt cuộc nói chuyện kéo dài hơn một giờ đồng hồ với chúng tôi, có 52 lần Bích dùng từ "anh em" để nhắc tới những người đồng nghiệp tại Tân Hiệp Phát. Đó cũng là cách mà cô thường gọi các cộng sự của mình trong hàng chục năm làm việc cùng với họ tại đây.
Tiếp chuyện chúng tôi đến gần 19h, Bích lại nhanh chóng trở lại bàn làm việc để bắt đầu "một ngày mới", giờ làm việc mà những anh em của cô gọi là "ngày của chị Bích".
Một trong những điểm mà THP được đánh giá cao là làm sao để nhân viên cảm thấy việc đánh giá công việc rõ ràng và được ghi nhận thành tích.
Tâm lý chung của mọi người là: "Sếp mình không biết có ghi nhận được sự cố gắng của mình không?". Tại THP, công ty đo luôn nỗ lực của mỗi nhân viên và tưởng thưởng xứng đáng dựa trên những nỗ lực đó.
Hệ thống đánh giá của THP ghi nhận các anh em có nỗ lực cao nhưng không đạt thành tích tương đương với những người thành tích cao nhưng thái độ không tốt. Hai người đó sẽ được xếp ngang hạng nhau.
THP đánh giá cao về thái độ, đặc biệt là giá trị cốt lõi. Cộng đồng xung quanh đánh giá các bạn theo giá trị cốt lõi, dẫn đến mức độ xếp hạng của các bạn được nâng lên. Từ đó, chế độ thưởng và triển vọng phát triển nghề nghiệp tại THP cũng được nâng cao tương ứng.
Đặc biệt, ở THP người quản lí cấp trên có mức độ ảnh hưởng tới kết quả đánh giá tương đương với những người xung quanh, chứ không phải có yếu tố quyết định.
THP tin rằng nếu bạn làm tốt, đồng nghiệp nhìn thấy nhiều hơn là cấp trên. Cấp trên dù rất sâu sát cũng chỉ thấy 60%, có những điều đồng nghiệp thấy cấp trên không có thấy. Những điều các bạn làm tốt mà cấp trên không biết, sẽ có người khác ghi nhận.
Khi đánh giá kết quả của các thành viên, đồng nghiệp được mời vào nói lên trải nghiệm với các bạn. Chính cách làm đó khiến THP được hội đồng giải thưởng đánh giá cao.
Cách thức vẫn là như vậy, việc đánh giá sẽ do cả người quản lí và các đồng nghiệp xung quanh thực hiện. Do đó, dù tình huống là cấp trên châm chước hay không thích bạn, thì những người xung quanh vẫn đánh giá công bằng dựa trên các giá trị cốt lõi để đảm bảo kết quả đánh giá là khách quan.
Ngoài ra, để loại bỏ tối đa yếu tố cảm tính hoặc định kiến, hệ thống đánh giá của THP được thiết kế để ghi nhận trên tình huống thực tế xảy ra, chứ không dựa trên quan điểm.
Thứ hai, việc đánh giá chỉ áp dụng với các tình huống xảy ra trong kỳ đánh giá thôi, không lôi chuyện nhiều năm trước ra nói lại.
Thứ ba, hệ thống đánh giá và các tiêu chí, cơ sở được công bố trước từ đầu năm, công khai và áp dụng với tất cả mọi thành viên.
Hội đồng đánh giá của THP được vận hành bởi bên trung lập là bộ phận nhân sự. Các thành viên xung quanh như đồng nghiệp, khách hàng sẽ được mời vào chia sẻ phản hồi. Sau đó sẽ xếp loại theo tiêu chí chung.
Do đó khi một ai đó được xếp loại chưa cao, họ sẽ biết được chính xác vì sao mình không đạt, chứ không phải chuyện vì không có mối quan hệ với một ai đó hay một cảm tính nào gì đó.
Điều này cũng tạo động lực, tạo cơ chế khuyến khích cho anh em phấn đấu, và hành xử theo giá trị cốt lõi. Nếu bạn không phải là người có năng lực chuyên môn cao, thì bạn hành xử tốt theo giá trị cốt lõi, bạn sẽ được đánh giá như người có chuyên môn cao.
Ở THP, các lãnh đạo cam kết rằng các thành viên hãy yên tâm vào công ty làm việc, hoàn thành công việc của mình, phục vụ khách hàng. Các bạn sẽ được công ty ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng. Đó là trách nhiệm của lãnh đạo.
Hệ thống đánh giá trước tiên phải dựa vào niềm tin của mình, sau đó dựa vào nguyên tắc chung về chuyên môn nghiệp vụ đánh giá thành tích.
Lâu nay, THP đã hợp tác cùng A.T. Kearney để thiết kế hệ thống đánh giá. Thực tế, THP đã đầu tư rất nhiều thời gian và tiền bạc vào việc xây dựng hệ thống này.
Có người nói rằng, tại sao lại phải dành nhiều thời gian cho việc đó đến thế. Nhưng Bích tin khối lượng thời gian này cũng tương ứng với nỗ lực của anh em trong công việc. Lãnh đạo dám bỏ thời gian và tâm sức vào việc ghi nhận thành tích, thì anh mới dám cố gắng làm việc.
Trước tiên, Bích tin người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến văn hóa tổ chức, ảnh hưởng đến cách anh em xung quanh vận hành. Ngược lại, anh em cũng chọn người lãnh đạo của họ. Nếu không phù hợp họ sẽ rời đi.
Đối với THP, Bích tin vào khả năng học hỏi của con người, người ta thấy đúng người ta mới làm. Một người dù làm sai đến mức độ nào đi nữa, thì trong góc nhìn của họ phải có lập luận đúng. Không ai nghĩ rằng sáng nay thức dậy sẽ phá ai trước và làm điều sai trái nào đó.
Như Bích vừa nói, con người có khả năng học hỏi rất lớn, và thấy đúng người ta mới làm.
Do đó, triết lí quản trị của THP gắn với việc tạo điều kiện cho mọi người học hỏi, phát triển. Cái gì cũng sẽ đạt được nếu bạn học hỏi được. Đó là tinh thần của "hôm nay phải hơn hôm qua và không bằng ngày mai", lúc nào cũng phải tạo điều kiện và làm gương cho anh em học hỏi và phát triển.
Điều đó mới có thể làm cho văn hóa công ty thích hợp với chiến lược phát triển của công ty. Nếu chiến lược là phát triển mà văn hóa là hài hòa thì không tương thích, không thể thực thi được.
Tích hợp một nhân sự mới vào môi trường làm việc của THP cũng là quá trình mà công ty đầu tư rất nhiều, để người mới cảm thấy được chào đón ngay từ ngày đầu tiên. Các bạn mới vào sẽ thấy hình ảnh của mình cùng lời chào mừng trên hệ thống online của công ty.
Sau đó các bạn sẽ đi qua quá trình đào tạo hội nhập để giới thiệu về văn hóa công ty, giới thiệu quy định chính sách nội bộ.
Hai điểm này thì nhiều công ty cũng làm như vậy.
Tại THP, sau hai bước đó, nhân sự mới sẽ được giới thiệu một buddie (bạn đồng hành - NV), rành về văn hóa nội bộ để có thể trao đổi và giúp người mới học hỏi. Buddie được chọn thường là người làm cùng bộ phận, cùng đặc thù. Đây cũng là một tiêu chuẩn mà các tổ chức chuyên nghiệp trên thế giới khuyến khích áp dụng, nhưng đa phần các công ty không có buddie cho người mới.
THP cũng đào tạo cấp quản lí để có thể hiểu rõ nhu cầu của người mới, trong quá trình này một người quản lí biết tâm lí người mới sẽ giúp cho người mới cảm nhận được sự thân thiện và hỗ trợ.
THP không có tư duy "sống lâu lên lão làng". THP là một tập thể, xây dựng văn hóa thành tích hết sức rõ ràng. Người giỏi là người được chọn làm lãnh đạo chứ không phải bất kỳ yếu tố khác. Mối quan hệ xây dựng tích cực đó được nhận thức rất rõ trong tư duy của hệ thống quản trị nguồn nhân lực.
Hệ thống đánh giá thành tích, phát triển con người cho họ vị trí phù hợp để họ có thể phát triển. Đó là cách để xây dựng mối quan hệ tích cực cho cộng đồng (những người trong công ty - NV).
THP quản lí hệ thống đó bằng việc đầu tư rất nhiều cho quản lí thành tích, ghi nhận đào tạo và tưởng thưởng phù hợp. Hệ thống cứ thế vận hành, và không tạo ra công thần.
Trong ngành nhân sự, việc phỏng vấn có mức độ chính xác thấp. Cho nên, phải dùng nhiều phương pháp khác nhau. Nhưng nhìn chung, vẫn phải biết mình muốn gì.
THP có một bộ giá trị cốt lõi rất rõ, nên khi phỏng vấn, người phỏng vấn đưa những tình huống thực tế liên quan đến công việc để xem những người đó mô tả kinh nghiệm cũ có tương đồng với giá trị cốt lõi mà THP xây dựng hay không.
Có một lần, một ứng viên phỏng vấn vào THP chia sẻ rằng ở công ty cũ, bạn ấy báo cáo một sự cố lên cấp trên và cuối cùng bị cho nghỉ việc. Sau khi phỏng vấn, Bích đề nghị tuyển dụng bạn đó.
Đó chính là cái THP mong đợi, những người nói lên thực tế. Vì muốn cải tiến không có cách nào khác phải nhìn vào sự thật. Văn hóa ở THP giúp cho công ty nhìn nhận thẳng thắn với mọi vấn đề.
Giống như CEO hay chia sẻ với anh em, muốn hết bệnh phải đến bác sĩ, lột hết cho người ta coi bị bệnh gì. Lúc đó mới chữa bênh được.
Khi phỏng vấn, cách trả lời, tư duy giải quyết tình huống trong câu trả lời sẽ giúp thấy được nhân sự đó có phù hợp với giá trị cốt lõi hay không.
Trong giá trị cốt lõi, có một yếu tố lớn là cộng đồng. Khi xây dựng tư duy giống nhau, các thành viên đều suy nghĩ và xử lý giống nhau với khách hàng, thì cộng đồng đó sẽ tự đào thải với người khác lối tư duy. Văn hóa sẽ tự đào thải đối với những người như vậy.
Nhưng đối với những vị trí lãnh đạo thì công ty đặc biệt quan tâm đến vấn đề này. Nếu khác biệt giá trị cốt lõi sẽ chắc chắn phải thảo luận lại vị trí công việc.
Vì lãnh đạo khác biệt về văn hóa so với cộng đồng, nhân viên cấp dưới cũng sẽ không nghe theo, họ sẽ phản ứng. Thứ hai, người lãnh đạo đó không thể thay công ty quản lý nhân viên với một giá trị cốt lõi khác với giá trị cốt lõi của công ty.
Điều đó thường không đến với Bích như một sự ngạc nhiên. Phần lớn là vì tất cả các hoạt động của mọi người đều cho thấy dấu hiệu trong một thời gian đủ dài. Từ đó, người lãnh đạo có thể nhìn thấy, tìm hiểu và phản hồi với các trăn trở của họ.
Đối với những người đã nộp đơn, đầu tiên Bích lắng nghẹ họ và những người xung quanh họ để mô tả xem chuyện gì đã xảy ra. Trải nghiệm như thế nào, tại sao cộng đồng đó không phải là nơi mà họ thuộc về.
Quan trọng nhất là hiểu được họ đang có thất vọng và trăn trở gì, thất vọng đó là cái không thể đổi được hay đó chỉ là cái họ nghĩ thôi.
Có nhiều anh em Bích đã gặp, khi ở vị trí cũ thì mọi người đánh giá rất cao, nhưng khi thăng chức lên vị trí mới lại chưa có thành tích, và bỡ ngỡ.
Xu hướng chung là họ sẽ tự cảm thấy thất vọng về mình, vì họ đã kỳ vọng vào bản thân rất nhiều. Điều Bích thường làm là lắng nghe, xem mình có thể đem đến giá trị gì mới cho họ không, có thể đồng hành cùng với họ để giúp họ thành công hay không.
Nếu sau mọi nỗ lực mà vấn đề không thay đổi được thì xem có thể đem đến giá trị gì cho họ, sắp xếp cho họ những gì thuận lợi nhất cho sự lựa chọn tiếp theo của họ.
Bích thấy khi chúng ta có nhiều thứ bận rộn quá, chúng ta hay nghĩ mọi thứ xung quanh là đương nhiên.
Khi bước vào văn phòng thơm tho sạch sẽ, tức là phải có một người nào đó làm gì đó. Khi bước vào tòa nhà và an tâm để cái giỏ ở hành lang, phải có ai làm cái gì đó. Bật cái đèn lên thấy sáng, cũng là do ai làm gì đó. Ngay cả một bản báo cáo được đặt lên bàn lãnh đạo, cũng có thể có người nào đó đã thức trắng đêm để hoàn thành nó.
Nếu mình biết được chị lao công đã phải thức dậy lúc 5 giờ, đi làm sớm để có thể dọn được văn phòng, thì mình thấy cuộc sống này thật là tốt đẹp, đáng trân trọng.
Đó là cái Bích mong muốn, dành thời gian cho việc nói lời "cảm ơn" mỗi ngày. Không cần thứ gì to lớn mình mới cảm ơn.
Sự trân trọng lẫn nhau sẽ làm cho tập thể ít trở nên nhiều hơn. Từ chuyện mình tự thấy thiếu sót, mình sẽ trở nên rộng lượng hơn.
Bích nghĩ ra "thank-you note" để mọi người có cơ hội được nói lời cảm ơn.
Trong năm nay toàn công ty có khoảng hơn 2.000 "thank-you note" được phát ra cho người khác.
Còn "phiếu con gấu", Bích xem con gấu là hình ảnh vừa mềm mại, vừa cứng rắn. Phiếu đó để cho lời góp ý, sự ghi nhận cải tiến.
Góp ý và chỉ trích chỉ khác nhau ở chỗ mình có quan tâm đến thành công của người nhận hay không. Nếu mình chỉ trích là mình nói vì mình muốn. Còn "phiếu con gấu" là mình gói ghém mong muốn người nhận tiếp nhận một cách tích cực hơn.
"Phiếu con gấu" và "thank-you note" quan trọng tương đương.
Các thành viên có thể cho nhau góp ý từ những hành động thực tế. Nếu mọi người có cải tiến về giá trị cốt lõi thì sẽ tạo được giá trị tích cực hơn cho bản thân và cho người khác, sẽ được tặng "Phiếu con gấu". Năm nay, cũng có khoảng mấy trăm đã được phát ra.
(Còn tiếp)
Phần 2: Trần Ngọc Bích: 'Chiến lược trăm năm khởi nguồn từ chiến lược con người'