Người viết: Là Chủ tịch kiêm CEO của một tập đoàn có hơn 4.000 cán bộ công nhân viên với hàng trăm bộ phận và 4 nhà máy lớn, chắc hẳn ông và Tân Hiệp Phát phải có một triết lí nhất quán về lựa chọn và quản trị nhân sự?

Ông Trần Quí Thanh: Triết lí nhất quán và ngắn gọn của Tân Hiệp Phát là "đúng người, đúng việc". Tuy nhiên, để thực sự "đúng", thì phải đúng năng lực cá nhân, và đúng cả những giá trị cốt lõi của công ty.

Trong đó, đúng giá trị cốt lõi quan trọng hơn là thông minh. Ở Tân Hiệp Phát, quy định cao nhất trong tất cả các quy định là "Giá trị cốt lõi". Tất cả các chương trình khen thưởng, ghi nhận khi thể hiện tốt hoặc xử lý nghiêm khắc nếu vi phạm giá trị cốt lõi, ngay khi là thành viên làm việc lâu năm hoặc có thành tích lớn.

Hệ thống đánh giá thành tích đề cao hành xử theo giá trị cốt lõi, từ đó các cá nhân được ghi nhận trước tập thể, tăng lương thông qua thể hiện giá trị cốt lõi xuất sắc được tập thể (những người xung quanh) công nhận.

Tất cả nhân viên mọi cấp đều được đánh giá dựa trên tiêu chuẩn chung của công ty. Không dựa vào quan điểm của cấp quản lý hay so sánh nhân viên với đồng nghiệp, hay là họ có mối quan hệ thâm tình ra sao.

Bất cứ cá nhân nào cũng có tiềm năng, ở Tân Hiệp Phát họ sẽ được tạo điều kiện để phát triển tiềm năng bản thân. Mỗi cá nhân thành công thì tổ chức cũng sẽ thành công.

Đánh giá là như vậy, còn cơ hội để trở thành lãnh đạo thì sao thưa ông? Làm cho một công ty gia đình, có thể sự phát triển của các cá nhân ngoại tộc sẽ chỉ đến một mức độ nào đó?

Tân Hiệp Phát coi nguồn lực con người là tài sản lớn nhất của công ty. Giá trị con người càng lớn mạnh thì công ty càng lớn mạnh.

Trong Tân Hiệp Phát, khi có các vị trí có nhu cầu tuyển dụng thì 100% đều được công bố rộng rãi cho nhân viên tự ứng cử nếu thấy phù hợp mà không bị phân biệt. Đồng thời, các cấp quản lí đều phải có cam kết bắt buộc việc tạo điều kiện cho nhân viên phát triển nghề nghiệp trong nội bộ.

Có thể khẳng định rằng, tất cả nhân viên tại Tân Hiệp Phát đều được tạo điều kiện để được phát triển công bằng, đều có cơ hội ngang nhau để phát triển lên vị trí lãnh đạo, kể cả đó là vị trí CEO. Điều này tôi từng nói nhiều lần.

Hiện nay, Tân Hiệp Phát đang trong giai đoạn chuyển giao và kế thừa, nhưng vị trí CEO vẫn do tôi nắm giữ và chưa chính thức giao cho ai cả. Cơ hội vẫn dành cho cả những người trong và ngoài công ty, miễn rằng người đó có giá trị cá nhân phù hợp, đủ sức và đủ nhiệt huyết.

Để trở thành sếp ở Tân Hiệp Phát, cần những yêu cầu gì? Những bước cụ thể nào để một nhân viên có thể trở thành lãnh đạo, hay CEO?

Một yêu cầu bất di bất dịch là tất cả các lãnh đạo ở Tân Hiệp Phát phải thể hiện được 7 giá trị cốt lõi của công ty: "thỏa mãn khách hàng", "chất lượng chuẩn quốc tế", "có trách nhiệm với cộng đồng và xã hội", "không gì là không thể", "làm chủ công việc", "hôm nay phải hơn hôm qua nhưng không bằng ngày mai" và "chính trực". Đó là những điều kiện cần.

Còn các điều kiện đủ, là thể hiện rõ năng lực lãnh đạo, thông qua việc củng cố mạng lưới quan hệ và đối tác, đào tạo và phát triển con người, đôn đốc thực thi công việc, truyền cảm hứng cho người khác về thành tích vượt trội, phát triển khách hàng và lấy khách hàng làm trọng tâm.

Riêng với vị trí CEO, đương nhiên cần thêm những năng lực khác nữa, những năng lực đặc biệt mà không phải ai cũng có được và cũng không dễ mô tả. Như giác quan thứ 6 về kinh doanh, năng lực phán đoán tương lai và khám phá những nhu cầu chưa được đáp ứng…

Tuy nhiên, dù khát vọng có lớn đến đâu thì mỗi nhân viên Tân Hiệp Phát đều phải bước những bước cụ thể và vững vàng để có thể tiến dàn trên các nấc thang lãnh đạo. Đầu tiên, nhân viên phải có thành tích cá nhân vượt trội. Khi làm quản lí nhóm, phải có năng lực quản lí thành tích nhóm. Rồi phát huy tiếp năng lực đó ở cấp độ phòng ban chức năng, cấp độ khối, cấp độ tổ chức.

Trong chiến lược trở thành công ty được quản trị theo chuẩn mực quốc tế, hình mẫu con người mà Tân Hiệp Phát hướng tới như thế nào?

Hình mẫu con người của Tân Hiệp Phát trong giai đoạn mới cần có hai năng lực nền tảng: năng lực lãnh đạo, và văn hóa dịch vụ.

Trong đó, con người có năng lực lãnh đạo là quan trọng nhất. Lãnh đạo ở đây được hiểu nghĩa rộng: lãnh đạo bản thân, lãnh đạo người khác, lãnh đạo tổ chức. Không phải khi ngồi ghế lãnh đạo, mới phải phát huy năng lực lãnh đạo, mà ngay từ cấp nhân viên tố chất đó cũng quan trọng. Nếu bạn không lãnh đạo được chính con người mình, thì lãnh đạo người khác sao được?

Thứ hai, con người Tân Hiệp Phát có văn hóa dịch vụ và luôn nâng tầm dịch vụ của mình lên gọi là "Up your service". Văn hóa đó được thể hiện thông qua việc liên tục hành động để tạo ra nhiều giá trị cho người khác, tạo sự thỏa mãn đến ngạc nhiên cho người khác thông qua "Up your service".

Là một nhà sản xuất nước giải khát, nhưng chúng tôi không định nghĩa việc của mình là bán sản phẩm, mà là cung cấp những dịch vụ để thỏa mãn khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của xã hội. Chai nước không chỉ là chai nước, mà là giải pháp cho cơn khát, giải pháp cho sức khỏe, giải pháp cho nhu cầu ăn uống hiện đại và lành mạnh. Vì vậy, con người của Tân Hiệp Phát phải có văn hóa dịch vụ, để thấu hiểu và thỏa mãn khách hàng.

Là một công ty rất chú trọng đến việc đào tạo phát triển con người, ông có thể nói rõ hơn về cách thức đào tạo nội bộ của Tân Hiệp Phát, cũng như những lợi ích mà công ty đạt được nhờ việc phát triển con người?

Đào tạo là một quá trình dài, gồm nhiều khâu, nhiều bước. Không thể trong một câu mà giải thích hết được. Tôi tóm lược như thế này: ngay khi một nhân sự gia nhập Tân Hiệp Phát, người đó sẽ được công ty lựa chọn một "bạn đồng hành" là người có liên quan đến vị trí công việc và tính cách phù hợp. Người bạn đồng hành sẽ hỗ trợ nhân sự mới kết nối nội bộ, tìm hiểu công việc và nắm bắt văn hóa nội bộ, các giá trị cốt lõi, các qui trình liên quan.

Sau đó, các khóa đào tạo sẽ được thực hiện phù hợp với từng giai đoạn và nhiệm vụ cụ thể. Hiện chúng tôi đang ứng dụng các module quản trị nhân sự tích hợp do các tổ chức chuyên nghiệp nước ngoài tư vấn xây dựng, cụ thể là DDI (Development Dimensions International, một tổ chức chuyên nghiên cứu phát triển năng lực lãnh đạo hàng đầu thế giới – người viết). Song song với quá trình đào tạo là đánh giá hiệu quả công việc và sự phát triển cá nhân, thông qua các tiêu chí đánh giá công khai và minh bạch để ghi nhận thành tích và xếp loại.

Ở những cấp cao hơn, sẽ có các khóa đào tạo chuyên biệt hơn nữa. Và những người quản lí ở các cấp đều bắt buộc phải giới thiệu những nhân sự cấp dưới có khả năng kế nhiệm mình để tập trung đào tạo và phát triển bộ máy.

Chúng tôi coi việc đầu tư vào con người như một khoản đầu tư khôn ngoan và hiệu quả bền vững. Cụ thể, công ty nhìn thấy rõ các lợi ích của việc đào tạo phát triển con người.

Lợi ích đầu tiên là giúp thống nhất về hành động để tăng tính phối hợp, quản lý được rủi ro và các vấn đề sẽ được giải quyết nhanh chóng.

Việc đào tạo và phát triển con người cũng giúp nâng cao năng lực con người và kế hoạch phát triển kinh doanh cũng tăng trưởng theo.

Quan trọng không kém, việc thống nhất giá trị cốt lõi cũng giúp Tân Hiệp Phát tạo thêm được nhiều giá trị cho đối tác.

Những năm qua, Tân Hiệp Phát tuyển dụng nhiều nhân sự cấp trung và cao là những người từng đảm đương vị trí cao tại các công ty đa quốc gia. Tuyển những người như vậy không hề dễ?

Hiện trong bộ máy của Tân Hiệp Phát có những nhân sự cấp cao có kinh nghiệm hàng chục năm làm việc ở Mỹ, châu Âu và nhiều tập đoàn đa quốc gia.

Những cuộc tuyển dụng như vậy thường do tôi hoặc các lãnh đạo cấp cao của công ty trực tiếp phỏng vấn. Các ứng viên cũng có nhu cầu tìm hiểu rất sâu về nội lực, khát vọng, cam kết của công ty để đưa ra quyết định chứ không chỉ quan tâm đến tiền lương.

Tôi nhớ có một cuộc phỏng vấn kéo dài cả ngày trời. Chúng tôi muốn tuyển một ứng viên cấp cao đã làm quản lí chất lượng và áp dụng tiêu chuẩn sản xuất cho một tập đoàn đa quốc gia. Cuộc phỏng vấn đó trở thành cuộc hỏi đáp hai chiều, ứng viên hỏi về công ty nhiều không kém công ty hỏi ứng viên.

Chưa đủ, ứng viên còn trình bày rất cụ thể từng bước áp dụng các tiêu chuẩn sản xuất và quản lí chất lượng hiện đại nhất thế giới vào hoạt động của Tân Hiệp Phát, và lần lượt thảo luận lộ trình, khả năng hỗ trợ thực hiện của công ty.

Cứ như vậy, sau hơn 10 giờ phỏng vấn, kết quả tôi có thêm một cộng sự giỏi cùng một bản kế hoạch khá chi tiết để có thể bắt tay vào thực hiện luôn.

Ngay cả khi đã bước chân vào công ty, những nhân sự nước ngoài hoặc nhân sự nhiều năm làm cho các tập đoàn đa quốc gia cũng gặp những khó khăn nhất định khi làm cho một doanh nghiệp nội địa. Chủ yếu là việc thích nghi văn hóa và khả năng ứng biến linh hoạt vì họ quen với sự cứng nhắc của các tập đoàn đa quốc gia, nơi mà một chính sách từ tổng hành dinh có thể được áp dụng với toàn thế giới bất chấp tính phù hợp với địa phương.

Do đó, chúng tôi phải liên tục thực hiện các buổi đào tạo về định hướng hội nhập, đảm bảo người mới thích nghi nhanh và tạo kết quả nhanh. Thích nghi nhanh với văn hóa doanh nghiệp có nghĩa là hiểu được bối cảnh của tình hình của tổ chức, đặc trưng về phong cách làm việc. Thích nghi được thì mới phát huy được, dù bạn giỏi và kinh nghiệm đến mấy.

Sự có mặt của những nhân sự cấp cao từ các công ty nước ngoài khiến hiệu quả hoạt động của Tân Hiệp Phát thay đổi như thế nào?

Hiệu quả kinh doanh được đánh giá qua tốc độ xử lý thông tin để ra quyết định nhanh chóng mà vẫn kiểm soát được. Do đó, chiến lược quản trị doanh nghiệp chỉ thay đổi khi chiến lược kinh doanh thay đổi, tùy theo thời kỳ quản lý tập trung hay là giao quyền.

Các nhân sự có kinh nghiệm quản trị hiện đại giúp cho Tân Hiệp Phát thực thi nhanh hơn việc áp dụng các tiêu chuẩn quản lí và vận hành hiện đại theo chuẩn mực quốc tế.

Nhưng việc áp dụng các chuẩn mực quản trị là cả một quá trình phức tạp, có thể nói là cả một nghệ thuật kết hợp chuẩn mực sẵn có và sự sáng tạo. Bởi các chuẩn mực chung không thể áp dụng đại trà ở mọi công ty, mọi ngành nghề hay mọi nền văn hóa.

Khi áp dụng cái gì mới, chúng tôi phải thử nghiệm, tinh chỉnh, tùy biến theo đặc thù của công ty. Sau đó đánh giá kết quả, rồi có thể tiếp tục tinh chỉnh trước khi áp dụng chính thức.

Điều đó đòi hỏi toàn bộ Ban quản trị cả trong nước hay nước ngoài phải cùng nhau hướng tới phương pháp, mô hình quản trị mới và liên tục cải tiến, liên tục hoàn thiện.

Vai trò của những nhân sự tuyển mới là rất quan trọng trong tiến trình này. Nhưng tôi nhấn mạnh rằng, muốn phát triển thì không thể dựa vào ngoại lực nếu như nền tảng nội lực không có hoặc không đủ quyết tâm và hiểu biết. Sự chính xác và phù hợp trong triển khai mới là mấu chốt thành công, chứ không phải là áp một cái giáo trình vào là tạo ra chuẩn mực.

Tôi nghe nói rằng tại Tân Hiệp Phát, "tuổi thọ" trung bình của các vị trí quản lí không cao, và nhiều người rời bỏ vị trí này chỉ sau 2 năm?

Thống kê thực tế tại Tân Hiệp Phát cho thấy 66% cấp quản lí và lãnh đạo có thời gian đảm đương các vị trí đó từ hai năm trở lên. Rất nhiều người gắn bó trọn sự nghiệp của mình tại Tân Hiệp Phát dù không phải là người trong gia tộc họ Trần.

Tôi không nghĩ là "tuổi thọ" của người quản lí và lãnh đạo tại Tân Hiệp Phát ngắn như bạn nói. Nhưng nhìn chung, thâm niên của mỗi người trong một tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố: sự phù hợp về công việc, về văn hóa…

Ông được biết đến là một người có triết lí quản lí kỉ luật, và nặng tính kiểm soát. Điều đó có khiến cho tính sáng tạo của tổ chức và các cá nhân bị triệt tiêu?

Một tổ chức mà thiếu kỉ luật, thiếu kiểm soát thì không thể phát triển được. Điều đó không có gì phải nghi ngờ.

Nhưng sự kiểm soát, chúng ta cần hiểu về nó. Bản chất và mục tiêu của việc kiểm soát là để nâng cao sự minh bạch, rõ ràng trong tổ chức và tạo ra những con người chuyên nghiệp. Trong một tổ chức minh bạch, các hệ thống đánh giá sẽ giúp công ty ghi nhận công bằng sự đóng góp của mỗi người.

Từ đó mà tạo ra sự yên tâm về nơi mình làm việc, nhìn thấy được sự công bằng trong mọi đánh giá, quyết định. Tinh thần sáng tạo của mỗi cá nhân sẽ xuất hiện và được khuyến khích từ nền tảng đó.

Về sự giám sát, từng bộ phận sẽ có các quy trình giám sát riêng. Mức độ nới, siết sẽ tùy vào mức độ nguy cơ rủi ro, đặc thù bộ phận, thời điểm…. Trên nền tảng triết lí minh bạch, sự giám sát được điều chỉnh linh hoạt. Quản trị không bao giờ đơn giản chỉ là một qui tắc chung rồi đem áp dụng đại trà lên tất cả.

Xin cảm ơn ông Trần Quí Thanh!