Tính đến cuối năm 2018, Tân Hiệp Phát (THP) là công ty gia đình lớn nhất Việt Nam trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) với hơn 5.000 nhân viên khắp cả nước. Tân Hiệp Phát chiếm lĩnh 15% - 20% thị phần nước giải khát trong nước, ngang ngửa với những công ty đa quốc gia như Coca-Cola và Suntory của Nhật Bản. Hằng năm, công ty gia đình bán ra 1 tỉ lít trà đóng chai tại Việt Nam và 16 thị trường khác, và có kế hoạch tăng gấp ba sản lượng trong những năm tới.

Sinh ra trong gia tộc doanh nhân nhất trong ngành nước gỉai khát Việt Nam, Trần Uyên Phương – cô con gái lớn của Tổng giám đốc Tân Hiệp Phát được mệnh danh là cô gái tỉ USD. Trần Uyên Phương lớn lên và gọi cha – ông Trần Quí Thanh, là một người anh hùng.

Còn nhớ về khoảnh khắc Coca-cola đưa ra lời đề nghị 2,5 tỉ USD mua lại Tân Hiệp Phát, cô kể lại trong cuốn sách mới xuất bản: "Khi đó, tôi ngồi trong phòng họp phủ kính ở trụ sở của Coca-Cola, đầu óc quay cuồng. Tôi liếc nhìn đầy lo lắng về phía ba, tim đập dữ dội. Chỉ với cái nhìn thoáng qua đó, tôi đã biết được tại sao ông ấy thành công như vậy. Động lực, lòng quyết tâm và niềm tin vào bản thân đã khắc sâu trong suốt 60 năm cuộc đời ông. Trên bàn đàm phán, đôi mắt ông tập trung, gương mặt ông kiên định với những đường nét như được chạm khắc nên từ những ngày luyện võ. Ông không biểu lộ ra bất cứ điều gì". (Đoạn nhấn mạnh)

Có mặt trong thời điểm quan trọng đó và trong suốt một hành trình dài, gia đình đã bên cạnh ông Trần Quí Thanh, cùng thực hiện sứ mệnh xây dựng công ty nước giải khát lớn nhất Việt Nam.

Trong một cuộc phỏng vấn với Bloomberg, Trần Uyên Phương chia sẻ: "Chân dung của cha tôi như là hình tượng của trại trẻ mồ côi, sự phản bội và những thất bại - làm nên một triệu phú. 

"Tôi thấy rằng nền tảng, quá khứ đã đưa ông đạt được vị trí như ngày hôm nay".

Đó là một cậu bé 10 tuổi, đã phải nhiều đêm đối diện với hai con heo nọc khổng lồ nhìn chòng chọc như muốn ăn tươi nuốt sống. Chúng là những con quái vật 200 ký, được vỗ béo bằng sữa bột do người Mỹ tài trợ để nuôi những đứa trẻ cùng sống trong một trại trẻ mồ côi suốt 4 năm chiến tranh giữa thập niên 1960. Mặc dù thời tiết khá lạnh, cậu bé vẫn bị ném vào chuồng heo dù trên người chỉ có một chiếc quần ngắn và áo thun ba lỗ, cùng với một đôi dép tông.

Đó mới chỉ là một phần trong tuổi thơ của Trần Quí Thanh trải qua dưới sự cai quản của các bà sơ tại một trại mồ côi giữa lòng Tây Nguyên.

Những rắc rối mà cậu bé gặp phải tại trại mồ côi đã rèn nên một tính kiên cường và làm nên một Trần Quí Thanh luôn tìm cách vượt qua mọi chướng ngại, cùng với cả việc tận dụng những tình huống tồi tệ.

Từ nhỏ ông đã phải trở nên cứng cỏi. Nhiều đứa trẻ khác trở thành du côn dưới sự dày vò của các bà sơ và các vụ bắt nạt xảy ra như cơm bữa. Phần lớn những cậu bé ấy không chỉ là cô nhi, mà còn là những đứa trẻ lai của lính Mỹ vứt lại: bị bỏ rơi, không nguồn cội, lai căng, văn hóa méo mó.

"Ba tôi đã bộc lộ tiềm năng của một người kinh doanh từ rất sớm. Các bà sơ không cho phép trẻ em giữ tiền riêng, nên mỗi lần ông nội tôi đến thăm ở cô nhi viện hàng năm, ba tôi giả vờ nộp lại một khoản tiền tiêu vặt nho nhỏ mà ông nội tôi cho. Tuy nhiên, ông vẫn giữ lại 20% cho bản thân mình, bí mật giấu trong giày.

Ông còn học được cách đọc tâm lý của đối thủ và dùng nó làm lợi thế cho mình. Do việc có tiền cũng vô ích trừ khi ông có thể dùng để mua món bánh khọt yêu thích ở một gánh lề đường, nên ông đã nói với các bà sơ ông muốn đi lễ ở một nhà thờ cách đó 4 đến 5 cây số. Trong khi họ ngưỡng mộ sự tinh thần cống hiến của ba tôi, ông tận hưởng những món ăn của mình", bà Uyên Phương từng kể lại về một phần tuổi thơ của cha mình.

Bà nhận định, ba mình đã học được những bài học quý giá trong một cuộc sống rất khác biệt. Tìm cách sống sót và mạnh mẽ sau khi trải qua nhiều điều, thay vì từ bỏ hay nghi ngờ về cuộc sống, về con người, ông đã học cách làm thế nào để quản lý tốt hơn, hiểu thêm về con người và những tình huống gặp phải.

Xuất phát là một kỹ sư cơ khí nhưng Trần Quí Thanh lại theo đuổi con đường kinh doanh và gây dựng nên Tân Hiệp Phát. Từ một doanh nghiệp sản xuất men bia, chuyển sang đường, sau đó lựa chọn con đường sau cùng là sản xuất nước giải khát, Tân Hiệp Phát trở thành công ty nội địa cạnh tranh trực tiếp với các gã khổng lồ ngoại quốc.

Bà Uyên Phương thừa nhận, những doanh nghiệp lớn toàn cầu có lợi thế khi sở hữu nhiều nguồn lực hơn và chất lượng hơn. Vì vậy, với doanh nghiệp như Tân Hiệp Phát, họ cần phải sử dụng nguồn lực thông minh và hiệu quả hơn. Các công ty nội địa nghèo hơn, học được cách làm thông minh và nhanh nhạy hơn.

Bà nói: "Ngay cả bây giờ, rất nhiều người coi Tân Hiệp Phát là "một người khổng lồ", nhưng điều cốt lõi đối với chúng tôi là làm thế nào để tiêu tiền hiệu quả. Mọi người nói rằng để giết một con chim, có khi bạn cần đến 10 viên đạn. Tuy nhiên, chúng ta có thể sử dụng 1 viên đạn để giết hai con chim"

"Khi bạn không có nguồn lực dồi dào và muốn thực hiện nhiều kế hoạch, bạn cần phải sáng tạo và lựa chọn cách làm tối ưu nhất. Như ba tôi đã từng nói. Chúng ta phải ngắm bắn thật kỹ. Một mũi tên phải bắng trúng hai đích". (Quote 2)

Sinh ra trong một gia đình kinh doanh giàu có, người ta có thể coi thế hệ thứ hai của Tân Hiệp Phát là những "cô cậu ấm" ngậm thìa vàng. Tuy nhiên, thực tế rằng.

Trần Uyên Phương tâm sự trong cuốn sách "Competing with Giants" được xuất bản vào năm ngoái: "Khi còn bé, tôi luôn luôn sợ ông. Ông lúc nào cũng nghiêm khắc và ít khi tha thứ cho sai lầm của người khác. Tôi một lần còn bị ông đánh đòn đến mức phát ốm". 

"Lần khác, ông cho em Bích một trận đòn khiến em sợ phát khiếp vì đã leo lên chơi đùa trên nóc ô tô của một nhân viên. Ba tôi làm những điều đó vì mong chúng tôi biết tôn trọng nhân viên của THP. Ba muốn chúng tôi hiểu rằng chính họ đã tạo ra lợi nhuận cho công ty để chúng tôi có cơm ăn mỗi ngày và chúng tôi không được coi mình là trung tâm của vũ trụ, hay phải biết phục vụ người khác thay vì luôn kì vọng người khác phục vụ mình.

Ông không muốn chúng tôi lớn lên mang cái mác con nhà giàu và luôn kéo chúng tôi trở lại mặt đất mỗi khi ông nghĩ chúng tôi có những cư xử vênh váo. Tôi thực sự không hiểu hết những điều đó khi còn là một đứa trẻ. Lúc đó, tôi chỉ nghĩ ba đối xử không công bằng. Những đứa trẻ khác có đồ chơi trong khi tôi phải tự thu gom những thứ bỏ đi trên sàn nhà máy để làm đồ chơi của mình".

Tuổi thơ của cha cô phần lớn gắn liền với trại trẻ mồ côi, những năm tháng ông nhiều lần trở thành nạn nhân của đòn roi cho mỗi lần phạm lỗi. Điều đó khiến ông mạnh mẽ hơn và ông coi kỷ luật là phương pháp khiến những người con trưởng thành.

Câu tục ngữ này hàm ý những thách thức để duy trì động lực phấn đấu ở những thế hệ thứ hai khi họ không còn phải chịu bất kì một áp lực tài chính nào để thúc đẩy mình tiến lên như thế hệ đầu tiên.

Câu đó không có nghĩa như một cách hiểu dị bản khác là thế hệ đầu tiên kiếm tiền, thế hệ thứ hai tiêu tiền và thế hệ thứ ba phá nát mọi thứ. Kết cục là khi chu kỳ kết thúc, mọi thứ quay về xuất phát điểm.

Khi CNBC hỏi về phương pháp tốt nhất để chuyển giao trọng trách quản lý doanh nghiệp gia đình từ thế hệ này sang thế hệ tiếp theo, ông Trần Quí Thanh từng nói: "Tôi phải chọn đúng người sẽ trở thành CEO của công ty và trao lại trọng trách này cho người có năng lực. Tôi hy vọng rằng các con tôi sẽ làm việc cật lực để đạt được điều đó, thay vì mặc nhiên cho rằng chúng sẽ được trao cho một vị trí. Bởi vì kế thừa một doanh nghiệp không phải là một đặc ân, mà là một nghĩa vụ."

Một câu hỏi nhiều người đặt ra là làm sao có thể quản lý các doanh nghiệp gia đình nhiều thế hệ. Câu trả lời của Tân Hiệp Phát là các doanh nghiệp gia đình nhiều thế hệ thành công nhất phải có những bước đi cụ thể để chuyển giao giá trị gia đình từ hệ này sang thế hệ khác. Những giá trị đó bao gồm:

Đặt kỳ vọng vào thành tích và loại bỏ đặc ân

Các thế hệ đi sau trong gia đình cần có tiêu chuẩn rõ ràng về hành vi và thành tựu. Tham gia vào doanh nghiệp gia đình không được coi là một quyền lợi tự nhiên. Đó phải là kết quả do nỗ lực phấn đấu của bản thân, không phải kết quả quá trình thừa kế.

Tôn trọng thế hệ đi trước.

Đây chính là một giá trị rất riêng trong văn hóa châu Á, và là chìa khóa dẫn đến thành công trong bất kì văn hóa nào. Trên tất cả, thế hệ đi trước có trách nhiệm thiết lập "tiếng nói của người đứng đầu". Trong văn hóa doanh nghiệp, người lãnh đạo luôn là "viên gạch đầu tiên".

Thấu hiểu thế hệ thứ hai

Mỗi cá nhân trong thế hệ thứ hai đều trưởng thành trong môi trường có nhiều thay đổi; vì vậy, quan trọng là thế hệ đi trước cần thấu hiểu động lực của thế hệ này.

Tôn trọng các câu chuyện

Đây là cách các doanh nghiệp thành công truyền tải sứ mệnh và giá trị cốt lõi của họ. Nó giúp các thành viên trong gia đình hiểu và ghi nhớ sự khác biệt của gia đình.

Những câu chuyện này đòi hỏi sự tham gia trao đổi giữa các thế hệ. Hầu hết các cuộc trò chuyện đều diễn ra thân mật, trong bữa ăn tối hoặc các cuộc gặp thường ngày. Tuy vậy, các cuộc đối thoại chính thống cũng có tác dụng. Một số gia đình lên kế hoạch tổ chức cuộc họp chính thức hàng tháng hoặc hàng quý để các thành viên trong gia đình có thể ngồi lại với nhau và chia sẻ những câu chuyện xuyên thế hệ.

Đôi khi, một người điều phối sẽ giúp các cuộc thảo luận đạt hiệu quả cao hơn. Gia đình cần phải đặt ra các cấu trúc để cho những người lớn tuổi nói chuyện với tất cả thành viên cũng như nên thiết lập các vai trò huấn luyện và cố vấn bên trong gia đình. Việc tổ chức các hoạt động gia đình cũng tốt ở khía cạnh nâng cao các giá trị gia đình.