Số liệu của Hiệp hội dệt may Việt Nam (Vitas) cho biết giá trị xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam trong 11 tháng đầu năm 2020 đạt 31,7 tỷ USD, giảm 11% so với cùng kỳ năm 2019. Ước tính vào cuối năm 2020, xuất khẩu hàng dệt may đạt 35,3 tỷ USD, giảm 10% so với năm ngoái.

Nhưng đó mới chỉ là những con số thống kê tổng quát và đánh giá khách quan đối với ngành dệt may, báo cáo kết quả kinh doanh của rất nhiều doanh nghiệp dệt may trong nước cho thấy, hầu hết đều ghi nhận doanh thu suy giảm, nhiều doanh nghiệp ghi nhận lỗ lớn trước những khó khăn trong "năm COVID thứ nhất".

Nhân dịp đầu năm mới, chúng tôi đã có buổi trò chuyện với ông Đỗ Xuân Hưng, Giám đốc Tài chính (AGM) của Công ty TNHH May Tinh Lợi – Doanh nghiệp có kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may lớn nhất Việt Nam trong 9 tháng đầu năm 2020 để nghe ông nói về một năm đầy sóng gió của ngành và cách doanh nghiệp vượt qua bão giông.

Ông Đỗ Xuân Hưng: Tôi nhớ thời điểm Trung Quốc bùng phát dịch bệnh, ngành dệt may Việt Nam không có nguyên liệu. Hàng hóa từ Trung Quốc sang bị chậm do hàng hóa từ Trung Quốc sang bị kiểm tra gắt gao.

Thời điểm tháng 4 – 5/2020, dịch bùng phát mạnh mẽ hơn, các khách hàng của công ty rất lo lắng và hủy nhiều đơn hàng. Giai đoạn quý II và quý III thậm chí không có đơn hàng nào.

Theo xu hướng chung của các doanh nghiệp dệt may trong nước lúc đó và cũng để đáp ứng nhu cầu cấp thiết của thị trường, Tinh Lợi đã quay sang làm khẩu trang vải, đồng thời cố gắng duy trì hoạt động của nhà máy và để đảm bảo việc làm cũng như thu nhập cho người lao động dù ít ỏi. 

Do tâm lý lo ngại dịch bệnh bùng phát trên diện rộng và có thể kéo dài nên phía công ty cũng buộc phải thực hiện cắt giảm lao động, tạm dừng tuyển dụng, thực hành tiết kiệm, cắt giảm chi phí để giảm tối thiểu thiệt hại kinh tế cho doanh nghiệp.

Bản thân Việt Nam cũng bị ảnh hưởng khi dịch bùng phát ở một số điểm nóng như Hà Nội, TP HCM, Đà Nẵng… do đó công tác kiểm soát chống dịch ở các doanh nghiệp dệt may cũng được đề cao.

Chúng tôi phải đưa ra rất nhiều quy định nhằm đảm bảo công tác phòng chống dịch. Công nhân khi làm việc phải đứng cách nhau 2 mét, khi đi xuống căng tin phải thực hiện giãn cách, thậm chí có thời điểm phải cho công nhân làm theo ca…

Ông Đỗ Xuân Hưng: Nhìn từ kết quả vĩ mô thì tăng trưởng kinh tế và các chỉ số kinh tế khác của Việt Nam đều đang ở mức tốt so với các quốc gia khác đang chịu khủng hoảng hoặc giảm phát.

Trong chiến tranh thương mại Mỹ Trung, hàng hóa của Trung Quốc vào Mỹ sẽ bị đánh thuế cao, từ đó giảm sức cạnh tranh so với các hàng hóa các quốc gia khác vào Mỹ.

Điều này dẫn đến việc các doanh nghiệp Trung Quốc không thể vào trực tiếp Mỹ được. Khi đó các hãng sản xuất lớn có cơ sở sản xuất ở Trung Quốc thường tìm cách chuyển dịch cơ sở sản xuất sang các quốc gia khác. Việt Nam lúc này được đánh giá là điểm đến thuận lợi nhất.

Thứ nhất, Việt Nam gần nguồn cung nguyên liệu đầu vào từ Trung Quốc.

Thứ hai là môi trường kinh doanh tương đối ổn định và chính sách mở cửa của chính phủ Việt Nam có nhiều ưu đãi cho các đối tác nước ngoài.

Một nguyên nhân nữa là Việt Nam có lao động chi phí thấp và chất lượng tương đối tốt.

Do đó, những nhà máy dệt may trong nước được hưởng lợi khi nhiều thương hiệu may mặc lớn có xu hướng chuyển dịch đơn hàng từ Trung Quốc sang các nhà máy tại Việt Nam.

Một điểm sáng nữa cho công ty nói riêng và cho ngành dệt may nói chung là công tác phòng chống và kiểm soát dịch tại Việt Nam.

Đến thời điểm này, trong khi thế giới vẫn đang phải đương đầu với dịch bệnh diễn biến phức tạp, thì tại Việt Nam, dù chưa thể trở lại bình thường, song tình hình dịch bệnh tại các tỉnh thành đều trong tầm kiểm soát. Các đơn hàng trên thế giới về Việt Nam rất nhiều, hầu như các doanh nghiệp dệt may đều đang quá tải và làm việc hết công suất.

Đấy là một tin rất vui với chúng tôi!

Ông Đỗ Xuân Hưng: Với tôi, năm 2020 là một năm đáng quên (cười). Năm của những điều bất thường, không thể kiểm soát được đã xảy ra. Dù vậy, trong khó khăn đã nảy sinh ra những cách làm mới, những sáng kiến mới, cải tiến mới mà trước giờ mình chưa từng nghĩ đến. Khó khăn đã buộc chúng ta phải tìm cách để thích nghi.

Ông Đỗ Xuân Hưng: Ngành dệt may có từ lâu đời và nhiều người cho rằng ngành này có phần lạc hậu khi so sánh với các ngành điện tử, công nghệ thông tin. Muốn tồn tại thì các doanh nghiệp trong ngành dệt may phải có sự thay đổi, phải có sự cải tiến. Chúng ta phải nhìn ngành dệt may ở một hướng tiếp cận mới.

Trong xu thế hiện nay, ngành dệt may cũng cần áp dụng kỹ thuật mới và công nghệ mới. Tinh Lợi hiện đang đi theo hướng như vậy. Thay vì những phương pháp sản xuất truyền thống, chúng tôi áp dụng tự động hóa, cải tiến mô hình sản xuất để giảm sự phụ thuộc vào yếu tố con người.

Đối với ngành dệt may, nếu sử dụng nhân lực để sản xuất một sản phẩm khó thì đòi hỏi công nhân có kỹ năng, tay nghề cao và do đó thường mất thời gian dài để đào tạo. Với việc áp dụng máy móc thiết bị hiện đại, con người không cần kỹ năng cao vẫn có thể làm ra những sản phẩm có chất lượng tốt, ổn định.

Công cuộc cải tiến đó là điều quan trọng cần đương đầu trong thời điểm hiện tại.

Ông Đỗ Xuân Hưng: Tập đoàn Crystal hoạt động tại Việt Nam chưa đến 15 năm, bắt đầu từ quy mô nhỏ và dần phát triển thành quy mô lớn như hiện nay. Hiện kim ngạch xuất khẩu của Tập đoàn Crystal đứng đầu Việt Nam về hàng dệt may, lên đến 1 tỷ USD trong năm 2020.

Nếu tính riêng May Tinh Lợi, con số này đạt khoảng 650 – 680 triệu USD trong năm 2019 và giảm nhẹ trong năm 2020 do ảnh hưởng của COVID-19.

Khó khăn lớn nhất có thể nói đến là đi từ một công ty quy mô nhỏ với vài nghìn người lao động phát triển lên thành một công ty quy mô lớn như hiện nay với hơn 25.000 công nhân viên. Đây quả thật là một bài toán khó.

Qua quá trình làm việc và nghiên cứu, công ty đã đưa ra một số giải pháp, trong đó làm sau có thể đào tạo bộ máy lãnh đạo trong đó người quản lý là người Việt Nam, người bản địa có thể đảm nhiệm tất cả các vị trí chủ chốt trong doanh nghiệp lớn.

Đó là yếu tố con người!

Bên cạnh đó là làm sao để đưa ra mô hình hoạt động, mô hình sản xuất đáp ứng được quy mô sản xuất lớn. Ban lãnh đạo công ty cho rằng cần phải chuẩn hóa quy trình sản xuất cũng như mô hình quản lý, qua đó chỉ cần nhân lên từ các mô hình mẫu khi cần mở rộng quy mô.

Ông Đỗ Xuân Hưng: Để giải quyết tất cả những bài toán đó, quan trọng nhất là hiểu được đặc thù của ngành dệt may cũng như hoạt động công ty.

Bên cạnh đó, với một doanh nghiệp lớn thì công tác quản trị rủi ro rất quan trọng. Cần thường xuyên đánh giá rủi ro, tham mưu các nhà tư vấn trong và ngoài nước. Bản thân tập đoàn cũng có kiểm soát nội bộ để phòng ngừa rủi ro có thể gặp phải trong quá trình hoạt động.

Ông Đỗ Xuân Hưng: Thực ra công ty mẹ của Tinh Lợi - Tập đoàn Crystal vẫn có kế hoạch phát triển và mở rộng thêm năng lực sản xuất ở Việt Nam trong những năm tới. Dự án đó đã được lên kế hoạch từ lâu, nhưng do quá trình giải phóng mặt bằng và bàn giao đất của tỉnh chậm hơn dự kiến. Đáng lẽ phải hoàn thành cách đây vài năm rồi nhưng đến giờ vẫn chưa được thực hiện.

Kế hoạch hiện nay là trong năm 2021, tỉnh sẽ giao đất và đến khoảng giữa năm tập đoàn có thể khởi công xây dựng nhà xưởng mới và đi vào hoạt động trong năm 2022.

Ông Đỗ Xuân Hưng: Một doanh nghiệp có lượng người lao động rất lớn như Tinh Lợi, chắc chắn chính sách về lương thưởng ảnh hưởng rất nhiều đến bản thân doanh nghiệp cũng như đối với người lao động.

Về phía doanh nghiệp, chi phí nhân công là một khoản chi phí đáng kể và có ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Về phía người lao động, Tinh Lợi luôn cố gắng làm sao để lương thưởng cho cán bộ công nhân viên cao nhất. Chúng tôi muốn thu hút những người lao động giỏi nhất và gắn bó lâu nhất với công ty.

Tinh Lợi cũng rất tự hào là doanh nghiệp chi trả mức lương gần như cao nhất cho công nhân trong địa bàn tỉnh Hải Dương, thậm chí so với các tỉnh khác trong khu vực.

Khác với các doanh nghiệp khác, Tinh Lợi không trả lương theo kiểu cào bằng hay dựa vào thâm niên mà xây dựng ra một chính sách trả lương theo năng lực, cống hiến và kết quả đạt được của người lao động. Nhiều công nhân viên họ có mức lương rất cao nhờ vào sự cống hiến cho công ty và thành quả mà họ đạt được.

Ngày trước, lúc tôi mới công tác tại Tinh Lợi, trong nhà để xe của công ty phần lớn là xe đạp, chỉ một góc nhỏ dành cho xe máy. Nhưng đến bây giờ đã khác hẳn, hầu như không thấy sự xuất hiện của xe đạp mà thay vào đó bằng những phương tiện đi lại cao cấp hơn như xe máy, ô tô.

Điều đó cho thấy chính sách lương thưởng đã dần thể hiện mặt tích cực đối với thu nhập cũng như đảm bảo được đời sống của người lao động. Dễ thấy nhất là họ đã có phương tiện đi lại tốt hơn.

Ông Đỗ Xuân Hưng: Năm 1997 khi mới ra trường, tôi đã từng làm cho một công ty của Hàn Quốc là Daewoo Hanel Electronics 8 năm, tiếp đến là một năm công tác tại Zamil Steel, sau đó chuyển về May Tinh Lợi và gắn bó với công ty từ đó đến nay.

Với tôi, mỗi một công việc từng làm, mỗi một công ty tôi từng cống hiến đều cần cái duyên và cả sự may mắn. Tôi được một người bạn giới thiệu về Tinh Lợi khi công ty mới thành lập, nhưng khi làm việc trong môi trường này, tôi nhận thấy có nhiều sự đồng cảm, tương đồng trong suy nghĩ và văn hóa doanh nghiệp.

 Tại Tinh Lợi, tôi luôn luôn tìm được những điều mới học hỏi. Doanh nghiệp mỗi năm một khác, luôn luôn có những mục tiêu mới để phấn đâu. Tôi chưa bao giờ thấy chán và luôn có cơ hội để phát triển, chứng tỏ năng lực của bản thân. Đó là điều đã gắn bó tôi với công ty.

Ông Đỗ Xuân Hưng: Mỗi doanh nghiệp có văn hóa đặc thù riêng, luôn có điểm tốt và điểm hạn chế cần cải thiện. Với tôi, không quan trọng là doanh nghiệp nước ngoài hay Việt Nam. Ngay cả Việt Nam cũng có những doanh nghiệp rất nổi trội và có môi trường tốt. Có lẽ là do duyên số và sự phù hợp khiến tôi muốn gắn bó lâu dài với Tinh Lợi.

Còn mỗi nhà đầu tư nước ngoài đến với Việt Nam lại có những đặc điểm khác nhau do yếu tố văn hóa của từng quốc gia. Mỗi đất nước lại có một điểm tốt riêng cần học hỏi. Ví dụ như khi làm việc với doanh nghiệp Nhật Bản, họ đề cao sự chăm chỉ, chi tiết, tỉ mỉ. Nếu là người Hồng Kông thì thường quan tâm đến yếu tố con người và cẩn trọng trong quá trình ra quyết định.