Vận hành 8 cửa hàng cùng 1.000 nhân sự, Founder Mơ Nướng nói không với các chiến dịch giảm giá

Tại sự kiện Vietnam F&B Summit 2026 do iPOS.vn tổ chức, trong khuôn khổ phiên thảo luận mang tên "Gắn kết qua điểm chạm cuối: Nhân viên", ông Phan Đình Quốc Khải - Nhà sáng lập và Điều hành thương hiệu Mơ Nướng, đã chia sẻ những phương pháp quản trị nhân sự và chiến lược vận hành chuỗi mô hình dining. Mơ Nướng đang vận hành 8 cửa hàng cùng đội ngũ 1.000 nhân sự.

Trong bối cảnh ngành dịch vụ ăn uống (F&B) thường xuyên sử dụng các đòn bẩy về giá để thu hút thực khách và giành thị phần, người đứng đầu Mơ Nướng công bố một chiến lược đi ngược lại số đông, đó là từ chối cạnh tranh bằng chiết khấu và tập trung vào chiều sâu của chuỗi cung ứng sản phẩm.

Kho dữ liệu ẩm thực và chiến lược từ chối cạnh tranh giá

Động lực để Mơ Nướng từ chối các chiến dịch giảm giá nằm ở khả năng R&D. Ông Khải công bố hệ thống hiện không sử dụng phương thức khuyến mãi giảm giá, kể cả trong các dịp sinh nhật hay tiệc tùng. Thay vào đó, chiến lược thu hút và giữ chân khách hàng được thực hiện thông qua việc mời khách hàng trải nghiệm sản phẩm mới.

Cơ sở để thực hiện chiến lược này là một kho dữ liệu sản phẩm khổng lồ được chuẩn bị sẵn. "Hiện tại ngân hàng món mà chúng tôi đang dự trữ là khoảng hơn 500 món của tất cả các nền ẩm thực. Số món đang vận hành là hơn 200, và sắp tới sẽ ra thêm một series về món nhỏ sashimi," ông Khải tiết lộ.

Để kiểm soát tính đồng nhất của hơn 200 món ăn trên toàn chuỗi, quy trình chế biến tại cửa hàng được thiết lập với các giới hạn kỹ thuật nghiêm ngặt. Toàn bộ 100% các loại sốt được xuất từ bếp trung tâm. Người đứng đầu hệ thống đưa ra quy tắc: "Trong bếp sẽ không có mắm muối đường bột ngọt, mà 100% dùng bằng xốt."

Ông Khải xác định rõ định vị kinh doanh của Mơ Nướng là tập trung vào chất lượng đồ ăn, dịch vụ và không gian, đồng thời đưa ra tuyên bố: "Tuyệt đối không lao vào cuộc chiến cạnh tranh về giá."

Chuyển rủi ro khi mở rộng quy mô: Quán mới không dùng nhân sự mới

Sở hữu một thực đơn phức tạp, bài toán tiếp theo của doanh nghiệp là duy trì chất lượng khi mở rộng quy mô. Chỉ trong thời gian ngắn, Mơ Nướng đã phát triển đến chi nhánh thứ 7 tại khu vực Thủ Đức. Đây là mô hình dining sân vườn có diện tích từ 800 đến 1.000 m2, đặt ra thách thức lớn về khả năng tiếp ứng lượng khách hàng đổ về trong giai đoạn khai trương.

Theo dữ liệu nội bộ, Mơ Nướng hiện phục vụ khoảng 20.000 lượt khách mỗi tuần. Để hệ thống không bị gãy vỡ khi một mặt bằng lớn đi vào hoạt động, phương pháp khai trương được thiết kế lại. 

Ở cửa hàng thứ nhất và thứ hai, hệ thống không công bố ngày mở cửa chính thức mà tiến hành bán thử nghiệm trong một đến hai tuần. Tuy nhiên, từ cửa hàng thứ ba trở đi, doanh nghiệp áp dụng một nguyên tắc nhân sự mang tính kỷ luật.

"Tới quán thứ ba, khi mà đã có nhân sự ổn định rồi chúng tôi sẽ cắt người của chi nhánh cũ qua chi nhánh mới. Quán mới tuyệt đối không có nhân viên mới, bếp mới tuyệt đối không có nhân viên mới," ông Khải nói.

Thay vì tuyển dụng đội ngũ mới cho mặt bằng mới, toàn bộ nhân sự lành nghề từ các chi nhánh đang hoạt động sẽ được điều động sang tiếp quản dự án. Quá trình tuyển dụng nhân viên mới sẽ được thực hiện để lấp đầy các vị trí trống tại những cửa hàng cũ. 

Phân tích về rủi ro dòng tiền và thương hiệu, ông Khải lập luận: "Tại vì khi quán mới mở ra khách hàng kỳ vọng rất nhiều. Do đó, khi đưa nhân sự mới vào lúc khách đông quá thì rất dễ gãy hệ thống."

Cấu trúc tài chính và mô hình trả lương theo Maslow

Việc điều động và duy trì đội ngũ 1.000 nhân sự đòi hỏi một nền tảng tài chính được cấu trúc chi tiết. Mơ Nướng ấn định chi phí nhân sự (không tính khối back-office) ở mức giới hạn an toàn là 15% đến 17% tổng doanh thu của một cửa hàng. 

Điểm khác biệt trong cấu trúc quỹ lương này là tỷ trọng phân bổ, trong đó các vị trí phục vụ, tạp vụ được trả cao hơn 20% đến 30% so với mặt bằng chung thị trường, trong khi lương cấp quản lý được giữ ở mức ngang bằng.

Giải thích cho cơ chế này, ông Khải ứng dụng tháp nhu cầu Maslow vào quản trị dòng tiền nhân sự. "Những người làm công việc tay chân nhọc nhằn nhất thì các bạn càng có nhu cầu về thiết yếu và nhu cầu an toàn nhiều nhất," ông phân tích.

Cụ thể, mức lương toàn thời gian cho nhân viên phục vụ là 8 triệu đồng, vị trí tiếp thực là 9 triệu đồng, và tạp vụ là 9 đến 10 triệu đồng. Để tạo thêm lực đẩy thu nhập, hệ thống thiết lập các biến số thặng dư, như nhân viên tạp vụ được hưởng toàn bộ tiền bán phế liệu (ve chai), nhân viên tiếp thực được chia tiền tip chung, và nhân viên order được giữ 100% tiền tip cá nhân.

Đối diện với bài toán giữ chân cấp Quản lý, Tổng quản lý và Bếp trưởng, công ty không dùng lương cứng mà sử dụng cơ chế chia sẻ doanh thu (KPI). Việc này nhằm giải quyết vấn đề động lực và trách nhiệm. 

"Muốn cho người ta đồng hành cùng mình, thì người ta phải lo chung nỗi lo với mình. Làm sao cho nhân sự lo chung nỗi lo đó? Phải gắn liền lợi ích của họ với nhà hàng," ông Khải nói. Bằng cách thiết lập trần thu nhập vô hạn dựa trên KPI, đội ngũ quản lý trực tiếp chia sẻ rủi ro kinh doanh cùng chủ đầu tư.

Chỉ số 90/10 và kiểm soát 1% rủi ro trải nghiệm

Để dòng tiền chi trả cho nhân sự mang lại hiệu quả thực tế, hệ thống đưa ra quy trình đào tạo "1-3-7" (1 ngày, 3 ngày, 7 ngày) dành cho người mới. Một nhân sự có giới hạn tối đa là 21 ngày (3 chu kỳ đánh giá) để chứng minh năng lực. 

"Nếu một nhân sự mà sau 21 ngày vẫn không thể thích nghi được với quy trình và văn hóa của nhà hàng thì tôi nghĩ là nhân sự đó chưa phù hợp," ông Khải xác nhận.

Bộ tiêu chuẩn vận hành của doanh nghiệp được phân bổ theo tỷ lệ 90/10. 90% là các quy trình cứng, bao gồm kiến thức món ăn, công cụ dụng cụ. Khoản lương 8 đến 10 triệu đồng là để nhân viên thực hiện chính xác 90% này. 10% còn lại là kỹ năng mềm (ngôn ngữ cơ thể, quan sát ánh mắt) - yếu tố quyết định giúp nhân viên nâng thu nhập lên 20-30 triệu đồng/tháng nhờ tiền tip.

Về mặt thực thi 10% kỹ năng mềm, nhân viên được yêu cầu luôn mang sẵn đũa, muỗng và ống hút trong túi tạp dề. 

"Khi khách hàng có xu hướng nhìn ra ngoài quá nhiều thì mình phải bắt được cái nhịp đó. Và câu nói quan trọng nhất là: 'Anh chị ơi mình có cần em hỗ trợ gì không'," ông Khải mô tả. Cốt lõi của đào tạo là: "Tôi thường đào tạo nhân viên là xử lý vấn đề của khách trước khi vấn đề xảy ra, giải quyết nhu cầu của khách trước khi nhu cầu xảy ra."

Với lưu lượng 20.000 khách mỗi tuần, chỉ số sai sót 1% đồng nghĩa với 200 khách hàng trải nghiệm tệ. Để vô hiệu hóa rủi ro này, Mơ Nướng xây dựng "hành trình giải tỏa". Nhân viên chăm sóc khách hàng được cấp quyền xử lý sự cố ngay tại bàn cho đến khi khách hài lòng mà không cần tính toán thiệt hại biên (lời lỗ). 

Sau khi khách rời đi, hệ thống chỉ sử dụng tin nhắn (tuyệt đối không gọi điện) để đánh giá. Doanh nghiệp chấp nhận phát hành voucher đền bù từ 50% đến 100% cho các trường hợp phục vụ lỗi.

Tất cả các hồ sơ đền bù này được chuyển thẳng lên cấp điều hành cao nhất. Đó là lý do Nhà sáng lập điều chỉnh thời gian làm việc tại văn phòng từ 5 tiếng/tuần trong giai đoạn đầu xuống còn 2 đến 3 tiếng/tuần ở hiện tại.

"Hai tiếng hay ba tiếng tôi dành mỗi tuần ở văn phòng cũng chủ yếu 90% là xử lý các vấn đề liên quan tới trải nghiệm khách hàng. Các bạn phải báo cáo tất cả mọi vấn đề mà bộ phận chăm sóc khách hàng thu thập được, và giải trình cho tôi toàn bộ tất cả vấn đề đó," ông Khải nêu rõ. 

"Một trong 5 văn hóa của Mơ Nướng là trung thực. Khi người đứng đầu mà làm thật, ăn thật, trung thực thì nhân sự cũng phải làm như vậy. Nếu bạn không làm như vậy bạn không phù hợp, bạn không ở đây," ông Khải đúc kết.