Phúc Long, Phê La, Gong Cha, Koi Thé đã phủ kín thị trường: Starbucks còn cửa nào với trà sữa?

Sau hơn 13 năm hiện diện tại Việt Nam với định vị gắn liền với cà phê cao cấp, Starbucks lần đầu đưa trà sữa vào menu bằng một dòng sản phẩm được phát triển riêng cho thị trường nội địa. Động thái này diễn ra trong bối cảnh thị trường trà sữa Việt Nam đã rất đông đúc, với những cái tên quen thuộc như Phúc Long, Phê La, Gong Cha, Koi Thé cùng nhiều thương hiệu nội địa khác.

Starbucks đến sau, lại bước vào một ngành hàng vốn có khẩu vị, topping, mức giá và thói quen tiêu dùng rất riêng. Vậy thương hiệu toàn cầu này còn bao nhiêu cơ hội với trà sữa tại Việt Nam, và liệu đây chỉ là một thử nghiệm sản phẩm mùa vụ hay là dấu hiệu cho thấy Starbucks đang tính lại bài toán tăng trưởng?

Trao đổi về câu chuyện này, ông Nguyễn Thái Bình, Giám đốc Học viện Concepts, đồng sáng lập Mapdy.vn, chuyên gia F&B, cho rằng việc Starbucks bán trà sữa không chỉ là chuyện thêm một món mới vào menu, mà phản ánh sự thay đổi trong cách các chuỗi đồ uống cạnh tranh để giành thêm dịp tiêu dùng trong ngày của khách hàng.

Sau 13 năm, vì sao Starbucks mới bán trà sữa tại Việt Nam?

Sau 13 năm kiên định với định vị “cà phê cao cấp”, vì sao Starbucks chọn thời điểm này để đưa trà sữa vào menu tại Việt Nam? Đây là một bước đi chủ động để mở rộng thị trường, hay là phản ứng trước áp lực tăng trưởng và cạnh tranh ngày càng lớn?‏

‏‏Ông Nguyễn Thái Bình: ‏Chiến dịch mùa hè “Summer Club” của Starbucks cũng cho thấy thương hiệu này đang đẩy mạnh các đồ uống giải khát, đồ uống theo mùa và sản phẩm mang tính chia sẻ trong mùa hè, chứ không chỉ tập trung vào cà phê truyền thống.

Ở Việt Nam, nếu Starbucks chỉ đứng trong định vị “cà phê cao cấp”, tần suất sử dụng sẽ bị giới hạn; nhưng nếu họ có thêm trà, trà sữa, hojicha, cold foam, oatmilk, topping nhẹ, họ có thể bước vào những khung giờ mà cà phê không phải lựa chọn tự nhiên nhất. Đó là bài toán tăng trưởng trên cùng một hệ thống cửa hàng, một bước mở rộng từ thương hiệu cà phê cao cấp sang thương hiệu đồ uống phong cách sống.‏

Starbucks hiện có khoảng 150 cửa hàng tại Việt Nam nhưng được cho là chỉ chiếm thị phần khá nhỏ trong ngành cà phê chuỗi. Việc ra mắt trà sữa có phải là tín hiệu cho thấy mô hình “thuần cà phê kiểu Mỹ” đã chạm trần tăng trưởng tại thị trường Việt Nam?‏

‏‏Ông Nguyễn Thái Bình: ‏Tôi nghĩ mô hình “thuần cà phê kiểu Mỹ” không hẳn đã chạm trần, nhưng có trần tự nhiên tại Việt Nam vốn là một thị trường rất đặc biệt về cà phê. Người Việt có văn hóa cà phê mạnh, nhưng đó là văn hóa cà phê theo cách của người Việt: Đậm, quen, giá hợp lý, dễ mua, uống hằng ngày.

Starbucks lại đi theo một logic khác: Không gian, trải nghiệm quốc tế, sản phẩm chuẩn hóa, thương hiệu cao cấp và mặt bằng giá cao hơn; vì vậy tệp khách của Starbucks có chất lượng, nhưng không phải vô hạn.‏

‏Starbucks Việt Nam có hơn 150 cửa hàng, có thể xem là chuỗi cà phê lớn nhất Việt Nam ở phân khúc cao cấp và con số này cho thấy thương hiệu đã qua giai đoạn thử thị trường và đi vào bài toán khó hơn: Không chỉ mở thêm cửa hàng, mà phải tăng hiệu suất doanh thu trên từng cửa hàng. ‏

‏Ở giai đoạn này, menu trở thành công cụ tăng tần suất ghé thăm, tăng độ phủ dịp tiêu dùng và khai thác tốt hơn mặt bằng. Nếu chỉ có cà phê, Starbucks sẽ phụ thuộc nhiều vào nhóm khách thích cà phê kiểu Starbucks. Nhưng khi có trà sữa, trà đen, ô long, hojicha, cold foam, họ có thêm cơ hội tiếp cận những khách không nhất thiết muốn uống cà phê mỗi ngày.‏

Starbucks phát triển riêng ba nền trà gồm trà đen, ô long và hojicha cho thị trường Việt Nam, thay vì chỉ sao chép công thức từ các thị trường châu Á khác. Ông nhìn nhận đây là sự bản địa hóa nghiêm túc, hay chỉ là một cách “đóng gói cao cấp” cho sản phẩm trà sữa vốn đã rất phổ biến?‏

‏‏Ông Nguyễn Thái Bình: ‏Tôi nghĩ đây là một sự bản địa hóa có tính toán, việc Starbucks chọn trà đen, ô long và hojicha cho thấy họ không muốn bước vào thị trường này bằng công thức trà sữa đại trà. Trà đen là nền dễ tiếp cận nhất, quen khẩu vị và an toàn.

Ô long phù hợp với xu hướng trà đậm vị mà Phúc Long, Phê La và nhiều thương hiệu nội địa đã giáo dục thị trường trong vài năm qua. Hojicha thì đi vào một nhóm khách hẹp hơn, thích vị rang, béo nhẹ, ít ngọt gắt và có cảm giác “người lớn” hơn trà sữa truyền thống.‏

‏Nhìn rộng hơn khi tham khảo thêm menu Starbucks tại Phnom Penh, ta thấy Starbucks đã có sẵn một cấu trúc menu đồ uống rất rõ: Espresso & Classics, Teavana Teas, Frappuccino, Blended Juice Drinks và phần Make It Yours cho phép tùy chỉnh sữa, syrup, topping, cà phê, độ ngọt.

Đây là một “hệ thống vận hành menu” có sẵn. Khi đưa trà sữa vào Việt Nam, Starbucks không xây từ đầu, mà mở rộng một nhánh sản phẩm trên hệ thống đã quen thuộc.‏

‏Vì vậy, tôi không nghĩ đây chỉ là “đóng gói cao cấp” nhưng để gọi là bản địa hóa thành công, phải nhìn vào tỷ lệ mua lại sau giai đoạn tò mò. Một món mới thành công không chỉ vì truyền thông tốt mà nó phải bán được lặp lại, pha được ổn định, không làm rối vận hành và đóng góp thật vào doanh thu.

Phúc Long, Phê La, Gong Cha, Koi Thé đã ở đó: Starbucks còn lợi thế gì?‏

‏Trong một thị trường trà sữa đã đông đúc với Phúc Long, Phê La, Gong Cha, Koi Thé và nhiều thương hiệu nội địa, Starbucks bước vào với tư cách kẻ đến sau. Lợi thế thương hiệu toàn cầu có đủ để bù lại bất lợi về khẩu vị, topping, độ quen thuộc và giá bán không?‏

‏‏Ông Nguyễn Thái Bình: ‏Thương hiệu toàn cầu giúp Starbucks có lượt thử đầu tiên nhưng lượt thử đầu tiên không đồng nghĩa với thói quen tiêu dùng. Trong trà sữa, khách hàng không chỉ mua trà và sữa mà họ mua cảm giác vui, cảm giác nhai, topping, độ ngọt, thói quen đặt cùng bạn bè, hình ảnh ly nước và đôi khi là cả một “lối sống”. Các thương hiệu như Phúc Long, Phê La, Gong Cha, Koi Thé hay nhiều thương hiệu nội địa hiểu rất sâu những hành vi này.‏

‏Starbucks có lợi thế về thương hiệu, không gian, độ tin cậy và khả năng chuẩn hóa nhưng họ có bất lợi về giá, về độ quen thuộc của khẩu vị trà sữa và về thế giới topping vốn không phải năng lực lõi của Starbucks. Vì vậy, Starbucks không nên đánh trận này như một thương hiệu trà sữa thông thường vì nếu họ cố đua topping, đua độ béo, đua giá, họ sẽ rất bất lợi.

Nhưng nếu họ định vị sản phẩm này là “trà sữa kiểu Starbucks” với đặc tính gọn hơn, sạch hơn, nền trà rõ hơn, ít rối hơn, phù hợp dân văn phòng và nhóm khách đô thị thì vẫn có cơ hội. Nói cách khác, mục đích cuối là kéo thêm một phần khách trẻ muốn trải nghiệm phiên bản trà sữa cao cấp hơn.‏

Một ly đồ uống Starbucks thường nằm ở mặt bằng giá cao hơn đáng kể so với nhiều lựa chọn trà sữa và cà phê phổ thông. Dòng trà sữa mới sẽ giúp Starbucks củng cố hình ảnh cao cấp, hay tạo ra xung đột định vị khi phải cạnh tranh với những sản phẩm vốn mang tính đại chúng?‏

‏‏Ông Nguyễn Thái Bình: ‏Rủi ro xung đột định vị là có, nhưng không quá lớn nếu Starbucks giữ được ngôn ngữ thương hiệu. Một thương hiệu cao cấp không nhất thiết chỉ bán sản phẩm “khó hiểu” hoặc “xa lạ”, vì họ có thể bán một sản phẩm đại chúng, nhưng phải làm theo cách của mình.

Trà sữa là sản phẩm đại chúng, nhưng nếu Starbucks kiểm soát được nền trà, độ ngọt, hình ảnh, bao bì, trải nghiệm cửa hàng và câu chuyện mùa vụ, sản phẩm đó vẫn có thể nằm trong hệ giá trị Starbucks.‏

‏Vấn đề không phải là Starbucks có nên bán trà sữa hay không mà vấn đề là ly trà sữa đó có còn “Starbucks” hay không. Nếu khách cầm ly lên và nghĩ “đây chỉ là một ly trà sữa đắt hơn”, sản phẩm sẽ khó đi xa; nhưng nếu khách cảm thấy “đây là một phiên bản trà sữa chỉn chu hơn, nhẹ hơn, phù hợp hơn với không gian làm việc và lối sống đô thị”, khi đó mức giá cao có thể được hợp lý hóa bằng giá trị cảm nhận. Cao cấp không nằm ở tên món mà cao cấp nằm ở cách thương hiệu tổ chức trải nghiệm quanh món đó.

Khẩu vị trà sữa tại Việt Nam gắn liền với trân châu, topping đa dạng và khả năng tùy chỉnh độ ngọt. Nếu Starbucks đi theo hướng trà sữa “kiểu Starbucks”, ít lệ thuộc vào topping và nhấn mạnh chất lượng nền trà, liệu sản phẩm này có đủ sức thuyết phục nhóm khách hàng trẻ?‏

‏‏‏Ông Nguyễn Thái Bình: Có thể thuyết phục, nhưng không phải toàn bộ khách trẻ. Gen Z không phải một nhóm đồng nhất: có nhóm thích trà sữa nhiều topping, ngọt, béo, vui mắt; cũng có nhóm bắt đầu quan tâm đến đồ uống ít ngọt hơn, nhẹ hơn, nguyên liệu rõ hơn, uống xong không quá nặng bụng.‏

‏Starbucks có vẻ đang nhắm vào nhóm thứ hai. Việc dùng konjac pearl là một chi tiết khá đáng chú ý. Trà sữa Việt Nam cần yếu tố “nhai”, vì nếu không có topping, sản phẩm dễ bị cảm nhận là thiếu vui. Nhưng nếu dùng trân châu truyền thống quá nặng, Starbucks có thể bị kéo vào hình ảnh trà sữa đại chúng mà họ muốn tránh. Konjac pearl là lựa chọn trung gian: vẫn có cảm giác nhai, nhưng nhẹ hơn, gọn hơn, hợp hơn với hình ảnh đồ uống cao cấp và ít nặng bụng.‏

‏Tuy nhiên, với khách trẻ, chất lượng nền trà thôi chưa đủ vì họ cần một câu chuyện để nói về ly nước đó. “Your Work TEAmate” là một cách kể khá phù hợp: biến ly trà thành bạn đồng hành nơi công sở, trong nhóm bạn, trong mùa hè. Đồng nghĩa, Starbucks không chỉ bán trà sữa, mà bán một ngữ cảnh tiêu dùng.‏

Việc các chuỗi cà phê lấn sang trà sữa, trong khi các thương hiệu trà cũng mở rộng sang cà phê, có cho thấy ranh giới giữa “chuỗi cà phê”, “chuỗi trà sữa” và “chuỗi đồ uống phong cách sống” tại Việt Nam đang dần biến mất?‏

‏‏Ông Nguyễn Thái Bình: ‏Ranh giới ngành hàng đang mờ đi rất nhanh. Trước đây, chúng ta hay chia theo sản phẩm: đây là chuỗi cà phê, đây là chuỗi trà sữa, đây là quán trà trái cây.

Nhưng người tiêu dùng hiện nay không nghĩ như vậy vì họ đi theo dịp sử dụng: Sáng cần tỉnh táo; Trưa cần giải khát; Chiều cần một ly nước đi cùng công việc; Tối cần gặp bạn; Cuối tuần cần không gian.

Khi hành vi tiêu dùng chuyển từ “tôi mua sản phẩm gì” sang “tôi cần gì lúc này”, các thương hiệu đồ uống buộc phải mở rộng menu. Vì vậy, cạnh tranh thật sự không còn là cà phê đấu với trà sữa mà là ai chiếm được nhiều khoảnh khắc tiêu dùng hơn trong ngày của khách hàng.‏

‏Highlands có trà, Phúc Long có cà phê, Phê La cũng không thể mãi chỉ nói một câu chuyện ô long. Starbucks đưa trà sữa vào menu. Tất cả đều cho thấy thị trường đang chuyển từ “category brand” sang “occasion brand”, thương hiệu không chỉ đại diện cho một loại sản phẩm, mà đại diện cho một dịp tiêu dùng.

Rủi ro lớn nhất là làm loãng định vị Starbucks‏

Từ góc độ kinh tế cửa hàng, trà sữa sẽ đóng vai trò gì với Starbucks: cải thiện biên lợi nhuận, tăng tần suất ghé thăm, kéo nhóm khách hàng Gen Z, hay chỉ tạo hiệu ứng tò mò ngắn hạn?‏

‏‏Ông Nguyễn Thái Bình: ‏Theo tôi, trà sữa có bốn vai trò chính. Thứ nhất là tăng tần suất ghé thăm; một khách có thể không uống latte mỗi ngày, nhưng có thể ghé Starbucks vào buổi chiều vì một ly ô long milk tea hoặc hojicha oatmilk latte.‏

‏Thứ hai là mở rộng tệp khách ;trà sữa giúp Starbucks mềm hơn trong mắt nhóm khách trẻ, đặc biệt là những người biết Starbucks nhưng không xem cà phê Starbucks là lựa chọn hằng ngày.‏

‏Thứ ba là tăng hiệu suất trên cùng mặt bằng; Starbucks đã có quầy bar, nhân sự, hệ thống pha chế, nền trà, sữa, syrup, cold foam, topping và quy trình order cá nhân hóa. Nếu món mới tận dụng được hạ tầng cũ mà tạo thêm doanh thu mới, đó là một sản phẩm có giá trị vận hành.‏

‏Thứ tư là tạo hiệu ứng truyền thông mùa vụ; một menu mùa hè nếu làm tốt sẽ kéo khách thử, tạo nội dung mạng xã hội và làm thương hiệu có cảm giác mới hơn. Tuy nhiên, hiệu quả thật sự phải đo bằng tỷ lệ mua lại, tốc độ pha chế, biên lợi nhuận gộp, tỷ trọng doanh số trong menu và mức độ ảnh hưởng đến flow vận hành.

‏Starbucks đã mở rộng nhanh số lượng cửa hàng tại Việt Nam trong vài năm gần đây. Theo ông, đa dạng hóa menu sang trà sữa có phải là điều kiện cần để duy trì tốc độ mở rộng đó, khi nhóm khách hàng “thuần cà phê cao cấp” ở các đô thị lớn có thể đã bắt đầu bão hòa?‏

‏‏Ông Nguyễn Thái Bình: ‏Là điều kiện cần, nhưng không phải điều kiện đủ. Khi một chuỗi đã mở đến quy mô nhất định, bài toán không còn là “mở thêm bao nhiêu cửa hàng” mà là “mỗi cửa hàng có đủ lý do để khách quay lại hay không”. Nếu menu quá hẹp, cửa hàng sẽ phụ thuộc vào một vài khung giờ và một vài nhóm khách.‏

‏Với các mặt bằng có chi phí cao như trung tâm thương mại, khu văn phòng, phố trung tâm, sân bay hoặc các khu đô thị mới, một cửa hàng cần nhiều dịp tiêu dùng trong ngày. Cà phê có thể mạnh vào buổi sáng hoặc những cuộc gặp nhất định; nhưng trà, trà sữa, đồ uống đá, món mùa vụ có thể giúp lấp các khung giờ khác.‏

‏Vì vậy, đa dạng hóa menu là cách Starbucks tăng sức bền cho mô hình cửa hàng. Tuy nhiên, menu đa dạng không đồng nghĩa với menu phức tạp, đây là điểm cần phân biệt.

Nếu thêm món mà làm rối barista, tăng tồn kho, kéo dài thời gian phục vụ, làm lệch trải nghiệm, thì menu đó không giúp tăng trưởng mà tạo áp lực vận hành. Starbucks có lợi thế vì họ không thêm trà sữa theo kiểu xây một quầy trà sữa mới, mà tận dụng hệ thống đồ uống đã có. Đây là cách mở rộng menu tương đối an toàn nếu được kiểm soát tốt.‏

Nếu chiến lược trà sữa không thành công, rủi ro lớn nhất với Starbucks là gì: tổn hại hình ảnh “chuyên gia cà phê”, làm loãng định vị thương hiệu, hay đơn giản chỉ là một thử nghiệm sản phẩm thất bại nhưng không ảnh hưởng đến nền tảng kinh doanh cốt lõi?‏

‏‏‏Ông Nguyễn Thái Bình: Nếu đây là một thử nghiệm sản phẩm có kiểm soát, rủi ro không quá lớn. Starbucks đủ mạnh để thử, đo, điều chỉnh và loại bỏ món nếu cần. Rủi ro lớn nhất không phải là một ly trà sữa bán không tốt mà rủi ro lớn nhất là làm loãng định vị nếu thương hiệu liên tục chạy theo những gì thị trường đang ồn ào mà không giữ được bản sắc.‏

‏Starbucks được xây dựng trên cà phê, không gian, trải nghiệm và tính nhất quán. Nếu trà sữa là một nhánh mở rộng hợp lý, nó giúp thương hiệu trẻ hơn, mềm hơn và gần hơn với thị trường Việt Nam. Nhưng nếu trà sữa khiến khách cảm thấy Starbucks đang “đu trend” giống mọi thương hiệu khác, giá trị khác biệt sẽ suy yếu.‏

‏Tôi nghĩ Starbucks hiểu điều này. Vì vậy họ không bước vào bằng một menu trà sữa quá đại trà, mà chọn trà đen, ô long, hojicha, oatmilk, cold foam và konjac pearl. Starbucks không bỏ cà phê để theo trà sữa, họ đang thử mở rộng từ thương hiệu cà phê cao cấp sang thương hiệu đồ uống phong cách sống. Cà phê vẫn là xương sống, nhưng trà sữa có thể là cánh cửa để tăng tần suất, kéo nhóm khách mới và khai thác tốt hơn từng cửa hàng.‏