Năm Ngựa nói chuyện tư duy quân Mã trong kinh doanh

Quân Mã xuất hiện trong cả cờ vua và cờ tướng, đều đại diện cho lực lượng kỵ binh với đặc tính cơ động, di chuyển linh hoạt và khó đoán. Tuy nhiên, triết lý vận hành trong hai môn cờ lại trái ngược hoàn toàn, phản ánh hai thái cực của tư duy quản trị.

Trong cờ vua, quân Mã là hiện thân của sự tự do vô biên, có đặc quyền "nhảy qua đầu" các quân khác, không gì có thể chặn đường. Trong một thế trận kín mít, khi các quân đánh xa như Hậu, Xe, Tượng bị cản trở bởi hàng rào Tốt dày đặc, Mã trở thành quân cờ mạnh nhất vì khả năng vượt rào, chiếm lĩnh các ô mạnh và tạo ra sự hỗn loạn ngay trong lòng địch. Triết lý của nó là phá vỡ thế bế tắc.

Ngược lại, con Ngựa trên bàn cờ tướng lại mang nặng tư duy của kẻ tìm đường. Dù vẫn di chuyển theo hình chữ L, Mã của cờ tướng chịu quy tắc "cản chân": nếu có một quân nằm ngay cạnh trục di chuyển, Mã hoàn toàn tê liệt.

Một quân Mã được gọi là "bát diện uy phong" khi đứng ở trung tâm thoáng đãng, kiểm soát khắp 8 hướng, nhưng chính quân Mã này sẽ trở thành phế nhân nếu bị vây hãm. Vì vậy, Mã tương đối yếu ở giai đoạn khai cuộc còn nhiều quân chen chúc và thể hiện uy lực lớn nhất ở trung – tàn cuộc khi bàn cờ đã thông thoáng hơn.

Từ bàn cờ bước ra thương trường, triết lý vận động của quân Mã trở nên sống động hơn bao giờ hết. Trong bối cảnh kinh doanh hiện đại đầy biến động, doanh nghiệp buộc phải thấu hiểu và vận dụng linh hoạt cả hai thái cực này: sự táo bạo để phá vỡ giới hạn cũ và sự tỉnh táo để nhận diện những sợi dây vô hình đang trói buộc mình.

Trong kỷ nguyên mà tốc độ thay đổi công nghệ được tính bằng tuần, tư duy truyền thống rất dễ dẫn đến thất bại. Những doanh nghiệp thành công nhất hiện nay thường mang gen của quân Mã trong cờ vua: Không cải tiến cái cũ mà nhảy qua đầu cái cũ để tới cái mới hoàn toàn.

Câu chuyện của SpaceX dưới sự dẫn dắt của tỷ phú Elon Musk là minh chứng kinh điển cho cú nhảy này. Trong suốt nhiều thập kỷ, ngành công nghiệp hàng không vũ trụ với những gã khổng lồ như Boeing hay Lockheed Martin đã loay hoay với tư duy tối ưu hóa các tên lửa dùng một lần. Mỗi lần phóng tên lửa là một lần vứt bỏ hàng trăm triệu USD xuống biển.

Thay vì tham gia cuộc đua đó, SpaceX đã thực hiện cú "nhảy Mã" thẳng đến công nghệ tên lửa tái sử dụng. Bằng cách bỏ qua giai đoạn cải tiến nhỏ lẻ để tái định nghĩa hoàn toàn cấu trúc chi phí, SpaceX đã chiếm lĩnh 70% thị phần phóng vệ tinh toàn cầu vào năm 2024, đẩy các đối thủ truyền thống vào thế bị động hoàn toàn.

Tại Việt Nam, ví điện tử MoMo cũng đã thực hiện một nước cờ tương tự trong lĩnh vực tài chính. Với một quốc gia có tỷ lệ sở hữu thẻ tín dụng thấp, lộ trình phát triển thông thường sẽ là chờ đợi sự phổ cập của hệ thống ngân hàng truyền thống và thẻ nhựa. Tuy nhiên, MoMo đã quyết định "nhảy cóc" qua giai đoạn thẻ vật lý để tiến thẳng lên thanh toán số qua ví điện tử và mã QR.

Bằng việc liên kết trực tiếp với tài khoản ngân hàng và xây dựng hệ sinh thái thanh toán tại điểm bán, Momo đã biến chiếc điện thoại thông minh thành ví tiền, thu hút hơn 30 triệu người dùng và bỏ lại phía sau những quy trình phát hành thẻ rườm rà của ngân hàng truyền thống. Đây chính là bản chất của "Mã bay" trong cờ vua: phớt lờ các rào cản vật lý và thói quen cũ để thiết lập một trật tự mới.

Thương trường không phải lúc nào cũng là bàn cờ vua với những nước đi tự do. Thực tế kinh doanh nhiều khi giống cờ tướng, nơi mà một chiến lược vĩ đại có thể chết yểu chỉ vì một "vật cản" tầm thường nằm ngay sát chân. Quy tắc "cản chân Mã" là bài học đắt giá về sự đồng bộ giữa năng lực cốt lõi và môi trường hoạt động.

Bi kịch của Nokia trong giai đoạn 2007 - 2011 là ví dụ đau đớn cho thế cờ này. "Quân Mã" Nokia thời điểm đó sở hữu năng lực phần cứng mạnh, thống trị toàn cầu về thiết kế và độ bền. Thứ cản chân họ chính là hệ điều hành Symbian già cỗi. Đây là một nền tảng cũ cồng kềnh, không tương thích với kỷ nguyên chạm - vuốt mà Apple vừa khai mở.

Ban lãnh đạo Nokia, bị kẹt trong tư duy bảo thủ và cấu trúc bộ máy quan liêu, đã không thể dọn dẹp vật cản này để chuyển sang một hệ điều hành mới đủ nhanh. Kết cục, dù phần cứng rất khỏe nhưng đôi chân bị Symbian khóa chặt, Nokia đành đứng nhìn thị phần bốc hơi vào tay những đối thủ trẻ năng động hơn.

Tương tự, cuộc chiến giữa các hãng taxi truyền thống như Mai Linh, Vinasun với Grab tại Việt Nam cũng phản ánh rõ rệt thế cờ này. Các hãng taxi sở hữu hàng nghìn đầu xe và đội ngũ tài xế chuyên nghiệp, nhưng lại bị "cản chân" bởi mô hình sở hữu tài sản nặng nề và hệ thống điều phối bằng bộ đàm cũ kỹ.

Khi Grab xuất hiện với mô hình kinh tế chia sẻ linh hoạt, taxi truyền thống không thể phản ứng nhanh về giá hay tối ưu hóa hành trình vì vướng vào chi phí khấu hao và quy định hành chính tự thân. Có lực nhưng không có thế, dẫn đến tình trạng "Mã khập khiễng" ngay trên sân nhà.

Trong cờ vua cũng như cờ tướng, vũ khí đáng sợ nhất của quân Mã là đòn "bắt đôi" (Fork) – khả năng tấn công cùng lúc hai (hay thậm chí 3, 4) mục tiêu giá trị mà đối thủ không thể chống đỡ vẹn toàn.

Trong kinh doanh, chiến lược này chuyển hóa thành khả năng tối ưu hóa nguồn lực: một mũi tên trúng nhiều đích, dùng một sản phẩm để giải quyết nhiều bài toán lớn của doanh nghiệp.

Gói dịch vụ ưu đãi Amazon Prime là một "quân Mã chiến lược" như vậy của Jeff Bezos. Khi tung ra gói thành viên này, Amazon thực hiện một đòn đôi chuẩn xác.

Một mặt, Prime giữ chân khách hàng trong mảng thương mại điện tử nhờ các ưu đãi hấp dẫn như miễn phí vận chuyển. Mặt khác, Prime tạo ra dòng tiền đăng ký ổn định để nuôi dưỡng mảng nội dung số Prime Video. Khách hàng càng xem phim trên Prime Video lại càng khó rời bỏ Amazon để sang nền tảng khác.

Tại Việt Nam, các tập đoàn đa ngành như Vingroup cũng áp dụng triệt để tư duy “đòn đôi” của quân Mã khi phát triển các đại đô thị Vinhomes. Việc xây dựng trường học Vinschool và bệnh viện Vinmec trong lòng dự án vừa giúp gia tăng giá trị cho bất động sản cốt lõi, vừa tạo ra các dòng doanh thu độc lập và giúp hiểu sâu hơn về nhu cầu y tế, giáo dục của cư dân để tiếp thị các sản phẩm phù hợp.

Chiến lược này giúp doanh nghiệp luôn ở thế chủ động: nếu thị trường bất động sản chững lại, doanh nghiệp vẫn có dòng tiền từ dịch vụ thiết yếu hỗ trợ.

Giới cờ vua có câu ngạn ngữ: "A knight on the rim is dim" (Mã ở biên là Mã yếu). Ở giữa bàn cờ, Mã là “bát diện uy phong”. Nhưng khi bị đẩy ra mép bàn cờ, tầm kiểm soát của quân Mã giảm đi một nửa; nếu bị dồn vào góc, số nước đi chỉ còn 1/4 so với khi ở giữa bàn.

Trong đầu tư và quản trị, việc tự dồn mình vào các thị trường ngách quá hẹp hoặc các tài sản thiếu thanh khoản chính là thế cờ tử huyệt này.

GoPro là một ví dụ điển hình cho "quân Mã ở biên". Từng là ngôi sao sáng của làng công nghệ, nhưng GoPro đã tự trói mình vào thị trường camera hành động – một phân khúc ngách rất hẹp dành cho dân thể thao mạo hiểm.

Khi camera điện thoại ngày càng hiện đại với khả năng chống rung và chống nước, không gian sinh tồn của GoPro bị thu hẹp đáng kể. Nỗ lực thoát khỏi "vùng biên" bằng cách nhảy sang mảng máy bay điều khiển từ xa (drone) với dòng Karma đã thất bại do lỗi kỹ thuật, khiến cổ phiếu công ty bốc hơi gần 90% giá trị so với đỉnh điểm.

Một doanh nghiệp dù xuất sắc đến đâu, nếu chọn sai "địa bàn" thiếu chiều sâu thanh khoản và dung lượng thị trường, thì tiềm năng tăng trưởng sẽ bị bóp nghẹt.

Bàn cờ vua là hình vuông gồm 8x8 = 64 ô, tương đối chật hẹp. Trong khi đó, các quân cờ tướng không đi vào các ô vuông mà đi vào các giao điểm giữa các đường kẻ ngang dọc, và bàn cờ tướng có tới 9x10 = 90 điểm giao cắt như vậy. Chiến thuật của quân Mã phải thay đổi tùy thuộc vào bàn cờ rộng hay hẹp, có nhiều đất để bay nhảy hay không.

Netflix đã chứng minh khả năng vượt trội trong việc thay đổi nhãn quan về phạm vi hoạt động. Khởi đầu, bàn cờ của họ chỉ là dịch vụ cho thuê DVD qua đường bưu điện, một không gian hẹp với đối thủ trực tiếp là Blockbuster.

Nhưng khi internet bùng nổ, Netflix nhận ra bàn cờ đã mở rộng ra toàn cầu. Công ty lập tức thay đổi cách vận hành, chuyển từ logistics giao nhận đĩa sang công nghệ streaming và sau đó là tự sản xuất nội dung gốc. Từ một gã đưa thư, Netflix lột xác thành một tập đoàn công nghệ giải trí, thoát khỏi cái bóng của một nhà phân phối trung gian.

Tương tự, Thế Giới Di Động (MWG) tại Việt Nam cũng liên tục "nới rộng bàn cờ" để duy trì đà tăng trưởng.

Khi nhận thấy thị trường điện thoại di động (bàn cờ đầu tiên) bắt đầu bão hòa, MWG đã nhanh chóng nhảy sang mảng điện máy với Điện Máy Xanh, sau đó là thực phẩm thiết yếu với Bách Hóa Xanh, dược phẩm với An Khang, mẹ và bé với Avakids, ….

Sự linh hoạt trong việc định nghĩa lại không gian sinh tồn giúp "quân Mã" MWG không bị rơi vào bẫy tăng trưởng âm, duy trì vị thế "bát diện uy phong" trong mắt nhà đầu tư. 

Năm Ngọ nói chuyện quân Mã là vừa bàn về chiến thuật di chuyển, vừa bàn về dũng khí và tầm nhìn.

Trong một thế giới đầy biến động, người lãnh đạo phải biết lúc nào nên dùng tư duy "Mã bay" của cờ vua để nhảy cóc và phá vỡ rào cản, lúc nào cần sự thận trọng của "Mã bộ" cờ tướng để tránh những cú vấp ngã chết người.