Chiếc máy giặt và chuyện quản trị nhân văn

Bạn đi Nhật về, kể học được bốn chữ ít, cùng, ngắn, dễ trong quản trị sản xuất. Rồi từ sản xuất, ngẫu nhiên, buổi trò chuyện rẽ hướng sang chủ đề con người.

Ở Nhật, các doanh nghiệp được yêu cầu phải đơn giản hóa công việc, tức làm cho công việc từ khó thành dễ để vừa hạn chế sai lầm, vừa tạo cơ hội cho những người khuyết tật có thể tham gia giữ một vai trò trong chuỗi sản xuất. Sở dĩ người Nhật làm vậy vì đất nước họ thiếu lao động nên doanh nghiệp được yêu cầu phải nhận ít nhất 2% người khuyết tật vào làm trong công ty.

Mua máy giặt cho công nhân sử dụng chỉ là việc nhỏ, nhưng có thể tác động lớn tới tinh thần của người lao động. Đây là một biểu hiện của tinh thần quản trị nhân văn.

Từ chi tiết đó, một người bạn khác trong buổi trò chuyện nảy ý định học theo và sẽ đưa người khuyết tật vào làm việc tại công ty từ năm sau. Bạn cho rằng để giúp người khuyết tật hòa nhập cuộc sống, không gì tốt hơn là tạo cho họ cơ hội có một công việc, nơi họ nhìn thấy giá trị mình đóng góp vào sản phẩm và nhận đồng lương để nuôi sống bản thân từ chính công sức lao động của mình.

Quen biết bạn bấy lâu, chúng tôi biết bạn chẳng phải chỉ nói cho vui. Ở công ty bạn - một doanh nghiệp sản xuất nhỏ, quy mô chưa đến trăm người, bạn cho mua máy giặt về để công nhân dùng sau mỗi ngày làm việc dù bạn chẳng có nghĩa vụ phải làm điều đó. Đơn giản bạn thấy đó là điều cần thiết, vì công nhân đi làm về đã mệt lại còn phải giặt giũ thì cực quá. Họ còn phải lo cơm nước cho gia đình, còn phải dành thời gian cho con cái. Thôi thì việc công ty nên để lại ở công ty. Công nhân đỡ cực, họ vui thì bạn cũng sẽ vui.

Gần đây, bạn thử nghiệm thêm một chính sách mới, mỗi tháng cho phép nhân viên được nghỉ một ngày nhưng không bị trừ lương. Mục đích cũng để nhân viên có thêm niềm vui, có thêm thời gian cho gia đình. Lý luận bạn đưa ra thế này: nhiều khi nhân viên có việc, chẳng hạn con bệnh, bà con có đám tiệc, cúng giỗ..., họ muốn nghỉ làm nhưng nghỉ thì sẽ bị trừ lương. Một ngày lương cũng từ 150.000-200.000 đồng, tùy vị trí. Ở quê (công ty bạn nằm ở một tỉnh miền Tây gần TPHCM), với không ít người, đặc biệt là công nhân nữ, đó là một số tiền đáng để đắn đo, nghỉ làm thì tiếc, không nghỉ thì thấy khó xử, áy náy.

Chính sách bạn đưa ra là để giải tỏa những áy náy vừa nêu. Là giám đốc, xuất thân từ lĩnh vực tài chính, từng là kiểm toán viên tại một trong bốn công ty lớn trong ngành, bạn ý thức rất rõ về những cái được và mất trong mỗi chính sách mà bạn đưa ra. Bạn nghĩ, một người công nhân nghỉ làm trong ngày thì những đồng nghiệp còn lại có thể gánh phụ đôi phần, công việc vẫn chạy; một người quản lý nghỉ thì người trợ lý có thể cố gắng lên làm thay, đó cũng là dịp để họ thử một ngày làm việc ở vị trí cao hơn, như vậy không hẳn không tốt. Điều kiện đặt ra để có ngày nghỉ như vậy là nhân viên phải báo trước ba ngày để công ty sắp xếp công việc.

Về chính sách này, bạn kể có nhân viên hỏi vậy nếu họ không nghỉ thì họ có được nhận thêm tiền? Đó là tình huống bạn không nghĩ sẽ xảy ra, nhưng rồi bạn trả lời ngay là công ty sẽ không trả thêm lương. Bởi làm như vậy là đi ngược lại với tác động mà chính sách hướng đến. Công ty muốn nhân viên khỏi lo lắng bị mất tiền khi nghỉ ngơi chứ không phải không nghỉ để có thêm tiền.

Trước đó, bạn cũng thường tổ chức các lớp học nghề ngoại khóa vào cuối tuần, mời giảng viên về dạy nhân viên nấu ăn, làm bánh. Mục đích là để nhân viên có thêm nghề mới, có thể mở công việc kinh doanh riêng và tạo thêm công ăn việc làm cho người khác, hoặc đơn giản là có thêm một phương án dự phòng khi độ tuổi lao động không còn phù hợp với công việc.

Những điều bạn chia sẻ còn nhiều, nhưng tựu trung đều xoay quanh triết lý làm cho nhân viên cảm thấy vui khi làm việc tại công ty trong khi vẫn đảm bảo công ty hoạt động hiệu quả.

Câu chuyện của bạn làm tôi nghĩ đến nhà quản trị người Nhật Inamori Kazuo, người sáng lập tập đoàn Kyocera, nguyên giám đốc hãng hàng không Nhật Bản Japan Airlines. Ông từng chia sẻ: “Thay vì chỉ nghĩ đến cổ đông, cổ tức thì hãy dành năng lượng để làm cho nhân viên thấy hạnh phúc”.

Liên tưởng như vậy có thể khập khiễng nhưng để thấy rằng dù lớn hay nhỏ, một công ty vẫn có thể lựa chọn triết lý nhân văn trong phong cách quản trị của mình là hướng đến việc đem lại hạnh phúc cho nhân viên. Bởi suy cho cùng, khi nhân viên hạnh phúc, họ sẽ làm việc tốt hơn và đem lại nhiều giá trị hơn cho công ty.

^(*) Ít, cùng, ngắn, dễ là một công cụ trong phương phức sản xuất tinh gọn. Bạn đọc quan tâm có thể tìm hiểu thêm một cụm từ tương ứng trong tiếng Anh là ECRS, tức Eliminate - Combine - Rearrange - Simplify.